Методические аспекты управления изменениями

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»

ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

«Методические аспекты управления изменениями»

Выполнил: Студент IV курса Заочного отделения Группы МГ 10−1Д Васильева Анна Викторовна Проверил: Старший преподаватель

кафедры политэкономии Астафьева Ольга Евгеньевна МОСКВА — 2014

Содержание Введение

1. Виды изменений и их причины

2. Политика изменений

3. Модели управления изменениями

4. Принятие решений при управлении изменениями в организации

5. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения Заключение Список литературы

Введение

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды — как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии — будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности — должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены — вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т. п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями — сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра — это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

1. Виды изменений и их причины В менеджменте организации принято разграничивать понятия «изменение» и «развитие». Под изменением понимают любое действие по обновлению чего-либо. Развитие — это процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Таким образом, развитие в отличие от изменения может быть только прогрессивным.

Организационное развитие — это комплекс мероприятий, направленных на осуществление крупных изменений в организации.

Организационное развитие можно охарактеризовать следующим образом:

это планируемый и долгосрочный процесс;

это процесс, ориентируемый на проблемы;

это целостная технология, включающая в себя все элементы и связи организационной системы управления;

это процесс управления, ориентированный на результат.

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

1) в зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

порожденные факторами внешней среды;

порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы;

в зависимости от вероятности событий различают непредвиденные (спонтанные) и планомерные (целенаправленные) изменения;

в зависимости от направленности действия изменения во времени изменения делятся на стратегические, тактические, оперативные и стабилизационные;

в зависимости от подхода к управлению изменениями разли-1 чают эволюционные (постепенные) и революционные изменении (координальные, быстрые, предполагающие полное обновление! например, реинжениринг);

в зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:

цели (обычно реализуется в управлении по целям);

задачи (управление по результатам);

организационную структуру (структурное управление);

технологию (технологическое управление, наиболее ярко про являющееся в социотехнической модели менеджмента);

поведение персонала (управление организационным поведением);

опыт (управление через контрольные сравнения — бенчмаркинг);

в зависимости от формы различают изменения:

фронтальные;

групповые;

индивидуальные;

7) в зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные:

с планированием (диагностика, моделирование, программирование);

с функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

с контролем (учет, анализ, коррекция);

с мотивацией;

с коммуникациями;

с технологией принятия решений;

8) в зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают:

производственно-технологические изменения; изменения в управлении финансами; изменения в управлении маркетингом; изменения в управлении персоналом;

изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью;

изменения в управлении инновациями;

9) в зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);

радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т. д.);

частичные (слабые) изменения.

Принято различать внешние и внутренние причины изменений. Внешние причины обусловлены влиянием на деятельность организации факторов внешней среды, внутренние — факторами внутренней среды организации. Относительно классификации причин изменений среди ученых нет единого мнения. По нашему мнению, учитывая, что количество факторов бесконечно, обоснованным представляется рассмотрение причин только относительно классификационной структуры факторов; причины должны быть классифицированы по группам факторов для жизненного цикла организации в целом; состав причин изменений по жизненному циклу организации или по жизненному циклу продукта есть частное от классификации причин изменений относительно классификационной структуры факторов; причины изменений следует классифицировать с позиций процессно-системного подхода.

С нашей точки зрения, наиболее значимыми внешними причинами изменений являются:

1) рыночные причины:

конкуренция;

доля рынка сбыта;

требования заказчика к качеству продукции;

спрос на продукцию;

2)экономические причины:

экономичность производства продукции;

рентабельность производства;

издержки производства;

состояние ресурсной базы;

издержки логистики организации;

экономическая политика, проводимая государством в сырьевом и энергетическом секторах экономики;

3) социальные причины:

наличие социальных программ (образование, медицина, жилье, экология и др.);

наличие социальных льгот; безработица и текучесть кадров;

4) технологические причины:

научно-технические достижения в сфере производственно-технологической деятельности организации;

эволюция информационных систем;

возможности использования новых коммуникативных связей;

5) политические причины:

несоответствие между официальной статистикой и информацией официальных органов управления реальным явлениям;

стабильность государственного политического курса;

смена политических государственных лидеров;

смена лидеров региональных органов власти;

постановления правительства и указы президента, затрагивающие интересы сферы деятельности организации;

влияние профсоюзов и других общественных организаций;

6) экологические и природные причины:

стихийные бедствия;

аварии в системе энергетического обеспечения организации;

требования региональных органов власти по повышению экологической безопасности деятельности организации;

изменения в привычной экологической и природной инфраструктуре организации;

изменения в нормативах природоохранной деятельности организации и др.

К числу внутренних причин изменений относятся:

изменения, вызванные коррекцией стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации;

изменения, вызванные несоответствием организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации — этапа ее жизненного цикла;

несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам;

нарушение условий рационализации технологических процессов;

несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации;

неадекватность личности руководителя, его «Я-концепции» целям, задачам и принятой в организации модели руководства;

неадекватность используемых типов власти и стилей руководства целям и задачам состояния жизненного цикла организации;

несоответствие «Я-концепции» подчиненных целям, задачам, культуре и идеологии организации;

противоречие между опытом и условиями функционирования организации;

10) несоответствие между основными функциями процесса управления и их подфункциями: прогнозированием, моделированием, профаммированием, регулированием, координированием, учетом и контролем;

несоответствие между функциями управления и функциями процесса управления системы менеджмента организации;

несоответствие между функциями процесса управления и его подфункциями;

противоречие между подфункциями процесса управления.

Напомним, что выделяются следующие модели организации:

механическая модель (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер); естественная организация — организация как объективный саморазвивающийся процесс (Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Этциони);

организация как община, главный регулятор изменений — принятие норм поведения (автор Э. Мэйо);

социотехническая модель (А. Райе, Э. Трист) — зависимость элементов внутренней среды организации от технологии производства;

интеракционистская модель (Ч. Бернард) — организация — это дательное взаимодействия между ее членами, изменения основаны на ожиданиях и ценностях членов организации; кибернетическая модель (С. Бир, Д. Форрестер, С. Янг) — управление организацией строится на основе математической модели с использованием многочисленных обратных связей;

инстиционалальная модель (Д. Норд). Формы и содержание людей и организаций в целом определяются обычаями, нормами и правилами, установленными местными органами власти;

конфликтная модель (Р. Холл) — главными условиями развития организации являются преодоления противоречий между разными интересами членов организации и ее групп;

органическая модель (Т. Берне, Д. Сталкер) — жизнедеятельность организации сравнивается с жизнедеятельностью живого организма;

процессная модель (Богданов А.О.: функционирование организации есть непрерывный процесс слияния и разъединения. Opганизация не имеет устойчивой структуры;

проблемная модель (В. Францук) — источником развития организации являются ее проблемы).

2. Политика изменений управление изменение Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, то должны помнить, что:

это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

важной частью этого процесса является выбор альтернативы, от которой зависит будущее организации;

это системный процесс, который затрагивает всю организацию;

многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании;

это переходный процесс от одного к другому устойчивому состоянию функционирования организационной системы управления.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, это, по сути, политика (стратегия) осуществления изменений. Под политикой изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше.

Исходной задачей формирования политики изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Политика должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наибольшими шансами добиться успеха.

Все разнообразие политик изменений можно объединить в пять групп:

Директивная политика, политика переговоров, политика достижения общих целей, аналитическая политика, политика проб и ошибок.

При применении директивной политики менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников. Целью директивных политик часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки. Это требует наличия широких полномочий руководителя, лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных политик наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства.

Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивную политику, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Применяя политику переговоров, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На ее осуществление требуется больше времени, чем при директивной политике — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и дели прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

При использовании политики достижения общих целей делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремись к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии.

При выборе аналитической политики прибегают к услугам технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов л специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом мнения сотрудников особо не учитываются.

Политику проб и ошибок применяют, если процесс принятия управленческих решений носит интуитивный или инсайтный характер. В этом случае для руководителя большую сложность представляет даже выявление проблемы. Причины же, порождающие проблему и на устранение которых должно быть направлено управленческое решение, совершенно не высматриваются руководителем. Такая ситуация часто наблюдается в условиях высокого уровня неопределенности состояния внешней среды организации. Управление в ней, по сути, осуществляется «вслепую».

На выбор политики изменений оказывают влияние следующие факторы:

темп осуществления изменений;

степень и вид ожидаемого сопротивления;

наличие полномочий у инициатора изменений;

наличие требуемой информации;

факторы риска.

Для того чтобы понять, надо ли что-то менять, необходимо четко представлять, как организация будет выглядеть в будущем и что бы мы хотели видеть на ее месте. Менеджмент компании может прояснить будущее видение компании с помощью поиска новых возможностей. Для этого можно воспользоваться следующими рекомендациями:

проанализируйте источники прибыли компании;

изучите потребности и запросы потребителей;

проводите маркетинговые исследования;

проводите непрерывное изучение окружающей среды;

каждую трудность на рынке рассматривайте как возможность; создания чего-то нового;

изучайте новые сферы бизнеса;

оценивайте свои возможности в новых отраслях;

рассматривайте возможное расширение отрасли, в которой вы работаете;

создавайте и поддерживайте конкурентные преимущества своего продукта;

осуществляйте постоянный сбор и управление информацией;

разрабатывайте статистическую документацию и анализируйте ее;

не проводите рабочее время «сидя за столом»;

мыслите творчески и широко.

Существует несколько способов реализации политики изменений в организации. К основным из них относятся:

специальные проекты и задания;

организация целевых и рабочих групп;

использование эксперимента;

показательные проекты;

создание новых организационных подразделений;

использование новых форм организации труда.

Специальные проекты и задания являются весьма популярным способом проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже имеется в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы компетентности работника, руководитель проекта или координатор должен обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

В качестве временных структур часто используют целевые и рабочие группы либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Использование эксперимента позволяет проверить обоснованность мероприятий по перестройке.

Показательные проекты используют, чтобы проверить, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима ли корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист могут действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

3. Модели управления изменениями При анализе методологических и теоретических аспектов управления изменениями было подробно рассмотрено содержание моделей управления с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Поэтому ниже мы рассмотрим модели, авторами которых сделана попытка интеграции нескольких подходов разных уровней методологии.

Начнем с рассмотрения модели переходного периода. Она предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего состояния к желаемому будущему положению.

Ключевым элементом модели переходного периода является анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие должны знать, каково настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т. е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Под будущим положением понимается то, к чему организация или система должна прийти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, обратимся к модели, представленной на рис. 2.1. «Постепенное наращивание» изображено ломаной кривой. Началом кривой, так же как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущее положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени осуществляются наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода.

Рис. 2.1 Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Основные преимущества модели постепенного наращивания заключаются в следующем:

она позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа;

при использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников;

в случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды;

данная модель позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом;

она дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Модель «EASIER» (рис. 2.2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Создание Видения Одобрение, Активизация

признание Обеспечивание поддержка

Внедрение Рис. 2.2 Модель «EASIER»

Модель состоит из шести элементов. Элементы «Создание и видение», «Активизация», «Поддержка» в большей степени поведенческие. Элементы «Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание» связаны, скорее, с вопросами системы и процессов. Все элементы взаимосвязаны. Например, любая система контроля в рамках элемента «Обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать.

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно. Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области следует менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т. е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят радикальный характер, то необходимо донести до каждого работника, который будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. В этом случает требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением.

Стадия активизации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в данном случае легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны.

В процессе изменений, особенно если это они значительны, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Стадия обеспечения включает наблюдение и контроль.

Последним элементом модели является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений.

С позиций процессно-системного подхода модель управления изменениями включает следующие этапы:

признание необходимости изменений;

исследование проблемной ситуации, выявление противоречий между целью и ситуацией, между действительным и желаемымопределение проблемы;

определение причин, породивших проблему, и их анализ: выделение главных причин (определение доминанты проблемы);

определение критериев успешного решения проблемы;

моделирование вариантов изменений, направленных на решение проблемы;

анализ вариантов изменений и выбор одного из них (при сценарном подходе — несколько вариантов);

разработка технологии проведения изменений (программирование изменений);

подготовка к реализации запланированных изменений;

реализация запланированных изменений (регулирование и координирование деятельности исполнителей);

сбор информации о результатах проведения изменений;

анализ результатов проведения изменений;

выработка рекомендаций по коррекции управления изменениями Реализация процесса управления изменениями должна осуществляться с обязательным учетом системной взаимосвязи и целостности производственной, финансовой, маркетинговой и ресурсной функций менеджмента, а также целостности компонентов подсистем функций процесса управления (планирование, организация, контроль и т. п.): цели; задачи; технология; структура; формы, методы и средства руководства; руководитель; исполнитель (подчиненный); опыт или ожидаемые результаты. При этом обязательным условием является учет факторов внешней среды организации.

4. Принятие решений при управлении изменениями в организации Процесс и методы принятия управленческих решений достаточно подробно освещены в учебной литературе. Поэтому ниже будут рассмотрены модели принятия управленческих решений, которые еще не известны широкому кругу читателей: модель Карнеги; модель инкрементального процесса принятия решений и модель «мусорного ящика». Эти модели раскрывают процессуальный компонент принятия управленческих решений. В них могут быть включены любые формализованные и неформализованные общепризнанные методы принятия решений.

Модель Карнеги была разработана Р. Кайертом, I Дж. Марчем и Г. Саймоном — сотрудниками Университета Карнеги — Меллон. Эту модель отличает то, что процесс выработки и принятия решений предусматривает создание коалиций менеджеров. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. В этот альянс могут входить сотрудники разных отделов и служб организации, а также внешние консультанты.

Создавать коалиции менеджеров при принятии решений, по мнению авторов модели, необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и определить, какие проблемы следует решать в первую очередь. Во-вторых, каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все «показатели» и «переварить» всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Автором модели инкрементального процесса принятия решений является Т. Минцберг из Университета МакГилла в Монреале. Процесс выработки и принятия управленческих решений включает три фазы: фазу идентификации, фазу разработки и фазу выработки решения.

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй функцией этой фазы является диагностирование. На этой фазе определяется проблема, т. е, выявляется противоречие между целью и ситуацией. После завершения фазы идентификации начинается фаза разработки, на которой формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Первое направление предусматривает использование процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Второе направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт не помогает. Т. Минцбергом было выявлено, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

Фаза выбора наступает, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Процесс выработки и принятия управленческого решения в этой модели является замкнутым. В нем реализуются полные и элементные обратные связи, определяющие возможность многократного возвращения к любому элементу модели.

Модель «мусорного ящика» была разработана в целях объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. М. Коэн, Дж. Марч и Дж. Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально демократичную организацию. Организованная анархия не полагается на вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

проблематичностью предпочтений (цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены), неопределенностью, характерной для каждого шага процесса принятия решения;

нечеткой, плохо понимаемой технологией. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна;

текучестью кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально демократичным условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени сталкиваются с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Поэтому модель «мусорного ящика» полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Особенностью данной модели является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-либо идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И на оборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Модель «мусорного ящика» предусматривает учет четырех потоков:

проблемы. Они представляют собой противоречие между желательным характером выполнения работы и текущей ситуацией. Проблемы отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешенной;

потенциальные решения. Это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и таким образом ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем;

участники принятия решения. Это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники решения значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим;

благоприятные возможности для выбора. Это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем.

В контексте концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле организация является большой «корзиной для мусора», в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, она может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Результатом использования модели «мусорного ящика» могут быть следующие последствия:

решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует;

один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации;

выбор может быть сделан без решения проблем. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология;

решается только часть проблем, многие проблемы в «мусорном ящике» могут остаться незамеченными.

Чтобы не допустить ошибок в технологии реализации рассмотренных моделей, следует помнить, что, несмотря на кажущееся различие, все они предусматривают реализацию одних и тех же функций процесса управления. Эти функции на этапе разработки и принятия решения связаны между собой следующей последовательностью действий: диагностика — моделирование — программирование управленческого решения.

Наиболее типичными патологиями в управленческих решениях в процессе проведения изменений являются:

маятниковые решения — принятие и отмена принятых решений;

дублирование организационных правил — работнику распоряжением предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно должностной инструкции;

игнорирование принципа иерархии управления;

разрыв между решениями и их реализацией — степень реализуемости решений — показатель управляемости организации (средняя реализуемость решений по России составляет 60—65%);

стагнация — неспособность организации к выработке и реализации требуемых в ней изменений;

подавление развития функционированием — преобладание оперативного характера решений над решениями развития;

демотивирующий стиль руководства — преобладание взысканий, а поощрения только по праздничным дням;

инверсия — результаты решений являются противоположными их замыслу (например, наказание приводит не к улучшению, а к ухудшению результатов деятельности подчиненного).

5. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения Реализация выбранного направления развития предполагает организационные изменения. Сотрудники в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин (табл. 2.1):

Таблица 2.1 Причины сопротивления изменениям

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В той или иной мере эгоизм присущ каждому человеку. Это качество в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Многие люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т. п.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, следует выявить уровень, которому соответствует это сопротивление. Различают следующие уровни:

макроуровень;

сопротивление на уровне отрасли;

организационный уровень;

уровень группы;

уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

При проектировании изменений необходимо иметь в виду, что корпорация включает не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т. д.), но и неформальные, например группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребовать ся передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров, дискуссий и других коллективных мероприятий.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии.