Контроль за выполнением деятельности в организации

Эффективное управление организацией нереально в отсутствии отчетливо отстроенной системы контролирования за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Каким обязан быть контроль. Контроль исполняется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он обязан быть всеохватывающим, то есть удерживать в поле зрения главные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, очевидно, идет не о мелочности, испытывать все это недешево и фактически невозможно. Тут необходим разумный подход, позволяющий совместно с тем получить довольно полную и беспристрастную картину происходящего.

Такого рода надзор не под силу одному человеку или небольшой команде людей. К нему необходимо привлекать целый штат компании либо его существенную часть, поскольку наилучший надзор — это самодисциплина заинтересованных в результатах собственного труда исполнителей. Концепция контролирования должна иметь конкретную стратегическую нацеленность, установленную ценностями развития компании. Второстепенные сферы её деятельности проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и совсем не имеет смысла, т.к. это отнимает много сил и средств. Основная задача контролирования — это не поиск, а устранение ошибок, что существенно дешевле. По этой причине контроль представляет собой присущий компонент процесса планирования на всех его стадиях. Эффективный надзор должен укладываться не только лишь с ходом планирования, но и с переменами в структуре компании и системе управления ею, поэтому значимым условием предъявляемым к нему считается гибкость. Контроль должен быть своевременным, разрешать ликвидировать нарушения прежде, чем они примут небезопасные масштабы, иначе он станет бесконечно не успевать и окажется на практике ненужным. Важным требованием к системе контроля является экономичность. Последняя означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

В то же время, желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Наконец, контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его — быть понятным.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в собственную деятельность. Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца». Таким термином обозначают тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради подобной показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения», представляются «дутые» показатели. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если четко определены требования к работе, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказание. Сегодня, наряду с внешним, все большее распространение получает так называемый внутренний контроль, или самоконтроль. В его рамках работникам представляется право самим следить за ходом производства, результатами выполнения заданий. Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

Подходы к руководству людьми Умению руководить нельзя научить. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

• 1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 — 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
• 2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.
• 3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников. В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.