Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

Аттестация персонала в большинстве российских организаций и предприятий в том виде, в котором она проводится в настоящее время, не выполняет тех функций и задач, которые призвана решать. Нынешняя система аттестации не соответствует новым условиям развития общества, она страдает излишним субъективизмом, зачастую оценивается не продуктивность деятельности, а формальные знания, поведение, лояльность, дисциплинированность и т. д. Современные служащие не связывают достижение успеха с такими качествами, как трудолюбие, исполнительность, профессионализм.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Критерии — это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, понятными, выполнимыми, реалистичными, а самое главное — существенными для данного рабочего места.

Существующие методы и критерии, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы, которая строится в современной России, перестают удовлетворять потребностям организаций — и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов, форм и критериев оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.

Это обусловливает необходимость разработки и внедрения новых подходов к системе оценки кадров, формирования новых критериев для деловой оценки персонала в современных организациях, призванных на деле оценивать работников на основании четких и объективных критериев. Аттестация кадров должна соответствовать не только существующей культуре управления, но в то же время быть в состоянии изменить ее в лучшую сторону.

Цель исследования: разработка рекомендаций по формированию критериев деловой оценки персонала при аттестации сотрудников.

Задачи исследования:

определить место аттестации персонала в системе управления организацией;

рассмотрение понятия и сущности аттестации персонала;

изучение этапов проведения аттестации;

изучение видов и методов аттестации;

проведение анализа деятельности ТФ ЗАО «МАКС»;

изучение системы аттестации сотрудников ТФ ЗАО «МАКС».

Объект исследования — Тамбовский филиал ЗАО «МАКС».

Тип исследования — прикладной.

1. Теоретические основы системы аттестации персонала организации

1.1 Место аттестации персонала в системе управления организацией

Аттестация играет очень важную роль в процессе формирования кадровой стратегии: в сочетании с различными методами она дает возможность оценить как наличные трудовые ресурсы организации, так и их состояние в будущем, что является основой для составления краткосрочных и долгосрочных планов по персоналу.

«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Аттестация кадров — важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Аттестация персонала — это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств.

Аттестация персонала — это процедура систематической формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы.

Аттестация представляет собой законодательно закрепленную систему оценки персонала.

Аттестация (как принято называть регулярную оценку персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы уже прошедшего ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих. Система была в высокой степени формализована и во многих организаций работала только на бумаге. Там же, где дело доходило до реальных действий, процесс аттестации заканчивался серьёзной нервной встряской для всех участников, и, в очень редких случаях, увольнением неугодных начальству сотрудников.

На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях.

С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий отказались от аттестации как от пережитка социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы (описанные далее) резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.

В 2002 году термин «аттестация» появился в новом Трудовом Кодексе РФ (статья 81 п. 3, подпункт «б» и статья 82) в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Основными целями аттестации являются:

— Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития).

— Получение информации для текущей работы с персоналом — для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала.

— Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственности персонала за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.

— Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания); повышение мотивации.

— Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): получение обратной связи; выявление потенциала; информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие; корректировка планов организации; информация для планирования человеческих ресурсов.

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно — правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации.

Основные виды аттестации:

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель — получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. (Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи).

Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.

Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации классифицируются по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т. д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т. п.

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки.

Правильно проведенная аттестация несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников.

1) экономический эффект, включающий:

* снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

* сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой персонала;

* своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе персонала;

* повышение ценности человеческих ресурсов организации;

* повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и работниками. 2) Развитие и более полное использование потенциала работников:

* точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения персонала;

* формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

* повышение эффективности труда работников за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

* повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

3) Социально-психологический эффект:

* повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

* повышение уровня приверженности работников своей организации (за счет удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

* улучшение социально-психологического климата в коллективе. Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и сами работники. Заключатся они в следующем:

* признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность работать лучше в интересах организации;

* работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

* работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе;

* аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

* аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально.

Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников, и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т. д.

1.2 Этапы проведения аттестации персонала

Аттестация проходит в четыре этапа:

1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Также издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); происходит подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. п.).

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

— не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить аттестацию.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

4. Этап принятия решения по результатам аттестации. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

* выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

* оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

* оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

* мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

* сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

* мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.

Таким образом, аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т. д.

1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

Метод оценки персонала — это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие / отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

Классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала — используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. К традиционным методам оценки относят:

Матричный метод — один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование — оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач). [27]

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

МВО (Мanagement By Objectives) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO — метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Обобщая характеристики этих методов, можно сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Недостатки традиционных методов: Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат — нереальная, субъективная картина.

По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности.

Достоинства традиционных методов: Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Простота в использовании и обработке результатов.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптация и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15−20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К нетрадиционным методам относятся:

Деловая игра — это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях-то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, — выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях.

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки:

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки.

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т. п., т. е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т. п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

2) Assessment Center. Это комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (Assessment Center, AC). На настоящий момент метод «центр оценки» широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т. п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала — это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) — так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т. п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых — применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Оценка «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-третьих нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии с стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Недостатки нетрадиционных методов: методы могут потребовать больших затрат времени и ресурсов. Привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны — что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Таким образом, традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем. Сравнительный анализ эффективности использования методов оценки персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1. — Анализ эффективности использования традиционных и нетрадиционных методов оценки персонала

На основе рассмотренных методов оценки выявляются следующие критерии оценки персонала:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это способ, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов.

К качественным критериям оценки относят: качество работы, индивидуальные характеристики работника

Объективные и субъективные критерии.

Интегральные и простые критерии.

2. Анализ деятельности ТФ ЗАО «МАКС»

2.1 Характеристика деятельности ТФ ЗАО «МАКС»

персонал управление аттестация

Полное наименование организации — Тамбовский филиал закрытого акционерного общества «Московская акционерная страховая компания», сокращенно — ТФ ЗАО «МАКС».

Юридический адрес: г. Тамбов, ул. Интернациональная, д. 16 Б.

Цель ТФ ЗАО «МАКС» — занять лидирующее положение на страховом рынке города Тамбова и Тамбовской области.

Миссия ТФ ЗАО «МАКС» — обеспечить жизненную уверенность, стабильность бизнеса и охрану здоровья гражданам города и области, взятие на себя их экономических, имущественных и других рисков.

В рамках осуществления миссии и стратегической цели филиал гарантирует:

• клиентам: высочайшее качество обслуживания, индивидуальный подход, учет интересов каждого страхователя

• партнерам: взаимовыгодное сотрудничество.

• сотрудникам: возможность реализации их жизненных целей, уверенность в будущем, профессиональный рост.

Бизнес ТФ ЗАО «МАКС» направлен на укрепление экономики региона, обеспечение роста авторитета области в России.

ТФ ЗАО «МАКС» открыт 13 марта 2002 года и уже 9 лет успешно занимается разработкой эффективных методик и технологий страхования. За годы работы приобретен огромный опыт и выработаны системные подходы в сфере реализации высокотехнологичных страховых программ, позволяющие в кратчайшие сроки выстраивать инфраструктуру, гарантировать каждому застрахованному систему многоуровневой защиты его интересов. Сегодня ТФ ЗАО «МАКС» уверенно занимаем лидирующие позиции в сфере обязательного и добровольного медицинского страхования, обязательного личного страхования, обязательного страхования автогражданской ответственности и страховании имущества.

С 2004 года произошло активное развитие ТФ ЗАО «МАКС» в разных областях деятельности, осуществилось открытие агентств по области: в городах: Мичуринск, Котовск, Рассказово; сотрудничество со многими автомобильными салонами и банками осуществляющими выдачу кредитов под залог имущества.

ТФ ЗАО «МАКС» традиционно выполняет все требования и нормативы государственных органов в части структуры и качества активов, принимаемых в покрытие страховых резервов и собственных средств.

Опыт страхования:

• добровольное медицинское страхование — с 2002 года.

• добровольное имущественное страхование — с 2002 года.

• добровольное страхование от несчастных случаев и болезней — с 2004 года.

• обязательное страхование от несчастных случаев и болезней — с 2004 года.

• страхование гражданской ответственности — с 2004 года.

• автострахование — с 2005 года.

• добровольное страхование грузов — с 2005 года.

• страхование ядерных рисков — с 2005 года.

• страхование строительно-монтажных рисков — с 2005 года.

Сегодня в число основных партнеров филиала ЗАО «МАКС» на финансовом рынке области входят банки высшей категории надежности, имеющие рейтинги международных рейтинговых агентств: Сбербанк России, ВТБ, ВТБ 24, «Газпромбанк», «Россельхозбанк», «Росбанк» и «Русфинансбанк», Банк «Возрождение», «Восточный Экспресс Банк», «Альфа-Банк», «Связь-Банк». Совокупная доля вложений в указанные банки превышает 95% от всего портфеля депозитов компании, что свидетельствует о максимальной степени защищенности инвестиций страховщика.

Конкурентами филиала ЗАО «МАКС» является ряд филиалов ведущих страховых компаний страхового рынка области, такие как: ОАО «ГСК «Югория», ОАО «Росгосстрах», ОАО «Военно-страховая компания», ЗАО «УралСиб», ОСАО «Ингосстрах». В таблице 2 показано количество сборов страховых премий по Тамбовской области за 2010 год, где Тамбовский филиал ЗАО «МАКС» занимает седьмое место среди остальных крупных страховщиков.

Таблица 2. — Сборы страховых премий (тыс. руб.) за 2010 г. среди страховых компаний по Тамбовской области.

ТФ ЗАО «МАКС» является организатором и участником профессиональных объединений и пулов по области:

Российского Союза Автостраховщиков (РСА);

Национального союза страховщиков ответственности (НССО).

В качестве приоритетных целевых клиентских сегментов ТФ ЗАО «МАКС» определил:

на областном рынке розничного страхования для реализации массовых (стандартных) видов страхования-предприятия малого бизнеса и физический лиц;

на областном рынке корпоративного страхования — предприятия среднего и крупного бизнеса. Расширение клиентской базы планируется достигнуть за счет перехода от обслуживания клиентов по отдельным видам страхования (страховым продуктам) к комплексному обслуживанию.

В 2009 году ТФ ЗАО «МАКС» расширил продуктовый ряд для клиентов розничного и корпоративного сегментов бизнеса по страхованию имущества, личному страхованию и по страхованию ответственности.

В филиале осуществляется множество страховых программ, как для физических лиц, так и для юридических лиц. Для каждого клиента свои тарифы и страховые суммы, так:

личное страхование для физических лиц, в рассмотрении страховых тарифов при страховании от несчастного случая колеблются от 0, 4% до 2,5% от страховой суммы, в зависимости от рода деятельности человека и видом спорта;

имущественное страхование для физический лиц от 0,4% до 2% в зависимости от рисковых условий страхования имущества, страховая сумма определяется действительной стоимостью имущества и не может превышать её; для юридических лиц страховые тарифы как правило ниже чем для физический лиц, но так же зависят от страховой суммы и рисков принимаемых на страхование;

страхование ответственности осуществляется по разным видам, основное место в доле этого вида занимает страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств; страхования ответственности на случай, причинения вреда в процессе хозяйственной и профессиональной деятельности; страхования кредитных рисков; экологического страхования. По ОСАГО страховые тарифы диктуются федеральным законом, по остальным же видам страховая ЗАО сама разрабатывает тарифную политику, по каждому виду своя тарифная сетка, в зависимости от деятельности организации.

при страховании предпринимательских рисков ведется страхование от убытков вследствие перерывов в деятельности, страхование рисков новой техники и технологии, страхование биржевых и валютных рисков, страхование кредитных рисков, страхование инвестиционной деятельности и др.

В ТФ ЗАО «МАКС» ежеквартально в типографии заказывается печатая продукция (рекламные брошюры, флаеры, плакаты), которая затем отдают страховым агентам и в точки продаж страховых договоров (автосалоны, банки) для реализации. Рекламная продукция раздается страхователям, а также партнерам, которые при заключении сделки отдают своим клиентам страховые брошюрки.

Тамбовский филиал ЗАО «МАКС» в 2008 и 2009 годах специализировался в основном на добровольном имущественном страховании, что составляло около 83% в 2008 году и 77% в 2009 году от общих сборов страховых премий. Но в связи со сменой руководящего состава, страховой портфель был изменен — приоритетным видом страхования стало Обязательное страхование автогражданской ответственности (ОСАГО), который составляет 64% от основного объема собранных страховых премий за 2010 г.

Организационная структура Тамбовского филиала ЗАО «МАКС» представляет собой линейную структуру и состоит из: директора филиала, главного бухгалтера, юриста филиала, начальников отделов, директоров агентств, а также подчиненного состава. (Приложение А).

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ТФ ЗАО «МАКС». Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников страховых и финансовых операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

Все отделы подчиняются его руководителю — директору филиала, это обговаривается в общих положениях филиала. Директор филиала имеет следующие функциональные обязанности:

руководит деятельностью филиала от имени Общества;

организует, обеспечивает и контролирует работу штатных работников филиала и страховых агентов;

подписывает договоры страхования в пределах лимитов страховых сумм согласно полученной доверенности;

принимает требования потерпевших о страховых выплатах;

при наступлении страховых случаев организует сбор необходимых документов и представление их на рассмотрение в филиал, в составе которого образовано общество;

обеспечивает своевременность и полноту расчетов по страховым операциям филиала;

организует оперативный учет работы филиала и обеспечение своевременного и достоверного представления необходимой отчетности о деятельности филиала;

обеспечивает и контролирует соблюдение работниками филиала: правил внутреннего трудового распорядка; режима пользования служебной и коммерческой информацией; правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;