Методы оптимизации затрат на персонал в ОАО «БашТрактор»

• Введение
• Глава 1. Теоретические и методологические основы изучения затрат на персонал
• 1.1 Затраты на персонал и их классификация
• 1.2 Планирование затрат на персонал в организации
• 1.3 Оценка эффективности затрат на персонал
• Глава 2. Анализ затрат на персонал и пути их оптимизации в ОАО «БашТрактор»
• 2.1 Организационная структура ОАО «БашТрактор»
• 2.2 Технико-экономическая характеристика ОАО «БашТрактор»
• 2.3 Анализ затрат на персонал в ОАО «БашТрактор»
• Глава 3. Мероприятия по оптимизации затрат на персонал в ОАО «БашТрактор»
• 3.1 Оптимизация расходов по содержанию персонала
• 3.2 Построение бренда как способ эффективности затрат на персонал
• Заключение
• Список источников
• Список литературы
• Приложение

Современное производство немыслимо без поиска путей повышения эффективности управления. Важность этой задачи подтверждается наличием большого количества публикаций, семинаров и тренингов на эту тему.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Управление человеческими ресурсами становиться ключевым в конкурентной борьбе. Политика предприятия в этой области нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал, повышении эффективности его деятельности и, как следствие, улучшение рентабельности производства.

В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования привлекательности предприятия у сотрудников и будущих работников, согласование социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования — затраты на персонал Открытого Акционерного Общества «БашТрактор».

Предметом исследования является пути оптимизации затрат на персонал предприятия.

Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда. Не смотря на изученность этой темы, применение различных методов на конкретном предприятии имеет свои особенности. Поэтому вначале необходим анализ существующего положения и лишь потом выбор методов сокращения затрат на персонал и их оптимизация.

Целью работы является исследование оптимизации затрат на персонал ОАО «БашТрактор».

Задачи работы:

— изучить затраты на персонал и их классификацию;

— определить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

— исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации;

— оценить результаты реализации предложений оптимизации затрат на персонал.

Новизна работы заключается в том, что исследована проблема современного подхода к системе управления издержками на персонал для предприятия, которое может быть отнесено к среднему бизнесу и разработаны предложения по оптимизации издержек для предприятия данного типа.

Глава 1. Теоретические и методологические основы изучения затрат на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современные организации рассматривает расходы на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяют их с позиций ценности персонала для организации, то есть его способности приносить в будущем выгоду.

В российской практике, согласно действующей Постановления Госкомстата России от 3 ноября 1998 г. N 107 издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

— заработная плата;

— денежные и натуральные премии;

— компенсационные выплаты;

— оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекавшимся от основной работы;

— оплата специальных перерывов в работе;

— оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

— оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков, оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

— оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

— единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

— компенсации за неиспользованные отпуска;

— выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

— материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

— надбавки к пенсиям работающим на предприятии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

— взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг; оплата туристических и санаторных путевок; занятий спортом, возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях; компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

— суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

— выходные пособия в связи с прекращением трудового договора; суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов; оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

— материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием; помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

— дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

— страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

— авторские вознаграждения;

— расходы, связанные с командировками; связанные с переездом с одного места работы на другое; на платное обучение работников; по содержанию объектов социальной сферы; стоимость форменной одежды и спецодежды

— расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий; расходы по обслуживанию садовых товариществ.

персонал затрата организационный

1.2 Планирование затрат на персонал в организации

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели[2]:

— доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал.

— затраты на одного сотрудника.

— затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал.

Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал следует выявить классификацию затрат по различным признакам [3], приведенная в таблице 1.

Таблица 1. Классификация затрат организации на персонал

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

· Затраты найма и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места; издержки ориентации и формальной подготовки, проводимые до выхода на работу.

К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

· Восстановительные затраты (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам — расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые окупаются не сразу.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер.

Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т. д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей. Улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. Источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать [6]:

— достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

— достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

— выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

— метод экспертных оценок;

— метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т. п.);

— метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment — ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

— метод ключевых показателей эффективности;

— аудит персонала.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации. Например, скорость и качество обслуживания клиентов, компетентность продавца при консультировании покупателя являются залогом того, что клиент, скорее всего, совершит покупку повторно, что, в итоге приведет к росту продаж организации. Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.

Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т. д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.

Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

Глава 2. Анализ затрат на персонал и пути их оптимизации в ОАО «БашТрактор»

2.1 Организационная структура ОАО «БашТрактор»

Основой формирования любого предприятия является производственный процесс.

Организация производственного процесса в пространстве характеризует производственную структуру предприятия. Производственная структура — это состав цехов и служб предприятия с указанием связей между ними. Наряду с производственной структурой различают общую структуру предприятия, охватывающую кроме производственных подразделений органы аппарата управления, различные общезаводские службы, а также хозяйства, предприятия, цехов, подразделения, связанные с капитальным строительством, с охраной окружающей среды, с культурно-бытовым обслуживанием работников.

На машиностроительных предприятиях производственная структура рассматривается как совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих цехов.

Цех — совокупность производственных участков, осуществляющих свою деятельность по выполнению возложенных на него обязательств.

К основным цехам на ОАО «БашТрактор» относятся: цех двигателей (ЦД), цех автоагрегатов (ЦАА), прессовый цех (ПЦ), цех сборки тракторов (ЦСА), цех спецмашин (ЦСМ), термический цех (ТЦ)[7].

Вспомогательными цехами являются: станко-инструментальный, теплосиловой, электроцех, ремонтно-механический, строительно-монтажный.

К обслуживающим цехам относятся: транспортный цех, цех транспортно-складских работ, цех технологического транспорта.

Производственная структура, её дальнейшее совершенствование предопределяется уровнем применяемых орудий труда.

Использование в производстве станков-агрегатов позволяет значительно упростить производственную структуру предприятия за счёт расширения участков, позволяющих применять серийно-поточные групповые линии. Группировка деталей производится по их геометрической конфигурации, однородности технологического процесса, единству требований к точности и чистоте их обработки. Это позволяет значительно увеличить размер партии одновременно обрабатываемых деталей и тем самым сократить время на переналадку оборудования. Создаются условия для поточно-массового производства.

Использование машин — автоматов позволяет упростить производственную структуру за счёт создания цехов-автоматов и ликвидации отдельных производственных участков и отделений.

Непосредственное влияние на производственную структуру оказывает технический процесс в технологии производства. Под его воздействием происходит процесс обобществления производства и общественного разделения труда.

ОАО «БашТрактор» — механосборочное производство, имеющее массово-поточный метод изготовления продукции с применением высокопроизводительного оборудования. Часть заготовок, деталей и сборочных единиц предприятие получает со стороны. Имеющиеся производственные мощности используются до 80%.

Производственная структура ОАО «БашТрактор» представлена в приложении 2.

Основным фактором, влияющим на объем реализации, является выполнение плана выпуска продукции и спрос на нее.

Выполнение плана по выпуску продукции оказывает влияние не только на объем реализации, но и на уровень себестоимости произведенной продукции, на величину полученной прибыли и на финансовое положение предприятия. Повышенный спрос на продукцию позволяет повысить загрузку оборудования, снизить складские и транспортные расходы. Следовательно, чтобы понять важнейшие причины изменения основных показателей хозяйственной деятельности, надо разобраться в том, как осуществлялось производство продукции и каким были его результаты.

2.2 Технико-экономическая характеристика ОАО «БашТрактор»

ОАО «БашТрактор» создано для разработки и производства новых видов тракторов. Разработка трактора для Республики Башкортостан (ОАО «БашТрактор») первоначальна была осуществлено фирмой АВЛ Лист ГмбХ (AVL List GmbH) по контракту № 12044B7R2 от 29.01.2008 г. и адаптировано под местное производство[8].

Основными и имеющими приоритетное значение для хозяйственной деятельности ОАО «БашТрактор» являются следующие виды деятельности: разработка и производство тракторов различного назначения, в качестве дополнительной продукции предприятие выпускает мотоблоки для продажи населению

В настоящее время «БашТрактор» выпускает и реализует пахотные трактора (модель «БТ-1п», плановая стоимость 1450 тыс. руб.), транспортные (модель «БТ-2т», плановая стоимость 650 тыс. руб.) и универсально пропашные трактора (модель «БТ-3у», плановая стоимость 4000 тыс. руб.), а также мотоблоки «Агро» (плановая стоимость 65 тыс. руб.) и «БТЗ-22» (плановая стоимость 7,5 тыс. руб.). Плановая стоимость может изменяться в любую из сторон в зависимости от спроса, конкурентноспособности и конъюнктурных соображений. Производственные мощности ОАО «БашТрактор» представлены в Таблице 3.

Таблица 3 — Производственные мощности ОАО «БашТрактор» на 01.01.2011 г.

Анализ выполнения плана по производству продукции представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ выполнения плана по производству товарной продукции в 2010 г.

Уровень планируемой цены и цены реализации, повлиявших на выполнение плана представлен в таблице 5.

Таблица 5 — Уровень цены плана и реализации, повлиявших на выполнение плана

Данные из таблиц 4 и 5 показывают, что план по товарной продукции предприятия выполнен на 90,3%.

По выпуску транспортных тракторов план перевыполнен на 11,9%.

Недовыполнение плана на -20 494 926 тыс. руб. в основном произошло за счет:

1. Отклонений фактической цены от плановой, что уменьшило выполнение на -2 352 300 тыс. руб.;

2. Невыполнения плана по выпуску пахотных и универсально-пропашных тракторов на -8 495 650 тыс. руб. Это произошло из-за отсутствия комплектующих в связи с разногласиями с главным поставщиком пропашного навесного оборудования, а также из-за снижения конкурентоспособности оборудования и снижения покупательной способности потребителей.

Реализация продукции является завершающей фазой кругооборота хозяйственных средств, последним этапом производственнофинансовой деятельности предприятия. В процессе сбыта продукции проверяется соответствие выпускаемой продукции запросам ее потребителей. Перед анализом выполнения плана по объему реализации продукции ставятся следующие основные задачи: оценить выполнение плана по объему продукции, т. е установить, какие отклонения от намеченного плана имели место, насколько ритмично работало предприятие, каким было качество его продукции; выяснить причины отклонений этих показателей от плана; определить резервы и имеющиеся на предприятии возможности увеличения объема реализации продукции.

Анализ таблиц 4 и 5 показывает, что наибольшим спросом у потребителей пользовались трактора «БТ-2т», которых реализовано на 11% больше от планируемого. Повышенный спрос способствовал тому, что на этот трактор удалось даже немного повысить цену реализации и соответственно увеличить на 15% выручку от продажи данной модели.

Реализация пахотных тракторов «БТ-1п» увеличилось почти на 10%, но этому способствовало снижение цены реализации на 10% от планируемой, что привело к снижению планируемой выручки на 198 700 тыс. руб.

Производство мотоблоков отстало от плановых как по выпуску, так и по реализации, в связи с высокой конкуренцией на этом рынке.

Анализ реализации продукции показывает, что для выхода на планируемый уровень производства и продаж следует снизить цены для конечных потребителей, а значит снизить издержки производства.

2.3 Анализ затрат на персонал в ОАО «БашТрактор»

Одним из способов снижения издержек производства является анализ затрат на персонал, с целью их оптимизации. Использование труда и заработной платы на предприятии характеризуют следующие показатели: численность работающих; производительность труда одного работающего; общий фонд заработной платы работающих; средняя заработная плата одного работающего; экономия численности работающих и фонда заработной платы.

2.2.1 Анализ численности и состава работающих

Основной задачей анализа численности является выявление возможностей экономии труда, уменьшения численности за счет рационального использования рабочего времени, оборудования, повышения квалификации, снижения трудоемкости при обеспечении запланированного роста производства и улучшения качества продукции.

Структура численности промышленно-производственного персонала зависит от особенностей отрасли промышленности, номенклатуры изделий, специализации и масштабов производства. Удельный вес каждой категории работников меняется с развитием техники и организации производства.

При оценке и анализе выполнения плана по численности сопоставляется фактическая среднесписочная численность рабочих и служащих с планом. Отклонения фактических данных от плана характеризуют излишек или недостаток численности.

Анализ численности и состава работающих представлен в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ численности и состава работающих

Как видно из таблицы 6, обеспечение промышленно-производственным персоналом на 91,38%. В том числе производственными рабочими на 94,88%, вспомогательными рабочими на 86,12%, АУП на 90,68%. При этом на одного сотрудника промышленно-производственного персонала приходилось 80 251 руб. планового производства продукции и 72 354 руб. фактически произведенной (90,16%). При этом на одного рабочего приходится 118 982 руб. плановой выручки и 106 878 фактической (89,23%). Таким образом, производительность труда по предприятию ниже планируемой.

2.2.2 Анализ использования фонда оплаты труда

Для поддержания высоких темпов роста производства необходимо материальное стимулирование труда. Это стимулирование осуществляется системой оплаты труда в денежной форме в виде заработной платы.

Структура заработной платы работников предприятия включает основную и дополнительную заработную плату. Основная зарплата образуется в виде оплаты по тарифной ставке или должностного оклада.

Дополнительная зарплата работающих образуется из выплат: из фонда зарплаты; из фонда материального поощрения; из других источников.

Из фонда заработной платы рабочим выплачиваются премии и надбавки: за перевыполнение норм; за перевыполнение плана; за выслугу лет; за совмещение профессий; за условия труда (вредные, особые, тяжелые); за климатические условия (районные).

Из фонда материального поощрения выплачиваются: премии по текущим результатам; единовременные выплаты; вознаграждения по итогам года.

Исследование эффективности использования фонда заработной платы охватывает [11]:

— анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы;

— анализ отклонений по фонду заработной платы;

— анализ отклонений средней месячной заработной платы работающих по факторам.

На абсолютное отклонение фонда заработной платы оказывает влияние соблюдения запланированной численности и уровень средней заработной платы. Следует установить, в какой мере каждая причина повлияла на возникновение абсолютного отклонения.

Результаты использования фонда оплаты труда представлены в таблице 7

Таблица 7 — Анализ использования фонда оплаты труда

За отчетный период фонд оплаты труда составил 25 993 тыс. руб. при плане 28 743 тыс. руб. Экономия составила (- 2750 тыс. руб.).

Экономия в основном произошла за счет недобора численности (2452 тыс. руб.) и снижения уровня средней заработной платы рабочих, и составила примерно 89% от всей экономии ФОТ.

2.2.3 Анализ затрат на персонал ОАО «БашТрактор»

Для проведения анализа затрат на персонал необходимо прежде всего рассмотреть структуру персонала предприятия. На предприятии работают сотрудники различных категорий. Это работники управления, специалисты различной квалификации, производственные рабочие. В таблице 9 представлено соотношение работников различных категорий по состоянию на 31 декабря 2010 года.

Таблица 8 — Состав персонала по категориям

Как видно из таблицы 8 в целом персонал можно подразделить на три основные группы: рабочие (производственные и непроизводственные), административно-управленческий и непромышленный персонал.

Рабочие осуществляют функции преимущественно физического труда и воздействуют с помощью орудий труда на предмет труда, создавая продукцию. Рабочие делятся на основных и вспомогательных.

К основным относятся рабочие, занятые непосредственно в технологическом процессе по изготовлению основной продукции предприятия.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые всеми видами обслуживания рабочих мест, то есть:

— занятые перемещением, транспортировкой и хранением продуктов труда;

— занятые техническим контролем продукции:

— занятые ремонтом оборудования.

Административно-управленческий аппарат формирует цели управления, планирует работы, принимает решения, подбирает и расставляет кадры, координирует деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

К непромышленному персоналу относят всех остальных работников, не занятых непосредственно в производственном процессе.

Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие. Например, весьма существенное влияние на структуру персонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности руководителей и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ приводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных рабочих.

Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

Рассчитаем соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие).

Анализ таблицы 8 показывает, что, не смотря на то, что в общей структуре рабочие занимают почти 67%, оплата их труда составляет лишь 50,3% от ФОТ, в тоже время АУП, составляя 31,75% (почти в два раза меньше) имеет 48,85% ФОТ (практически сопоставимую с долей рабочих). Возможно, излишнее количество сотрудников АУП, либо их завышенная заработная плата напрямую влияет на увеличение себестоимости выпускаемой продукции.

Занижение же заработной платы рабочим, напрямую влияет на их квалификацию, а значит на производительность и качество их труда. Эти выводы перекликаются с выводами, следующими из анализа численности и состава работающих (раздел 2.2.1) и анализа использования фонда оплаты труда (раздел 2.2.2)

Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в анализе достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. В частности за 2010 год издержки на персонал составили по плановым показателям 2,49%, а по фактическим 3,03%. Таким образом, затраты на персонал превысили плановые более чем на полпроцента или на сумму более 141 тыс. руб.

Применение данной системы показателей издержек на персонал и производительности позволяет предприятию ОАО «БашТрактор» получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех. Все другие пользователи этой информации также могут применить ее в своих интересах и для достижения своих целей.

Примененные показатели позволяют сделать следующие выводы:

— по показателю доли издержек на персонал в общем объеме реализованных работ (услуг) — на предприятии затраты на персонал превысили планируемые;

— по показателю величины издержек на 1 работника — издержки на одного работника увеличились;

— производительность труда оказалась меньше плановой.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, изменение структуры организации персонала, направленной на оптимизацию издержек, увеличение производительности труда, путем улучшения квалификации промышленно-производственного персонала.

Глава 3. Мероприятия по оптимизации затрат на персонал в ОАО «БашТрактор»

3.1 Оптимизация расходов по содержанию персонала

Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями ОАО «БашТрактор» (рисунок 2).

Рисунок 2 — Процессная модель затрат на персонал К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

— привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т. п.);

— развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т. п.);

— использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т. п.);

— высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т. п.).

Исходя из выводов, приведенных в п. 2.2.1, следует, что в первую очередь необходимо уделить особое внимание повышению производительности труда.

Это может быть достигнуто, во-первых улучшением квалификации персонала, во-вторых автоматизацией производства, в-третьих, использованием новых технологий.

Для решения этих проблем на предприятии были организованны курсы повышения квалификации для имеющихся рабочих. Эта мера позволила не только удержать имеющихся, но и привела к тому, что появился приток квалифицированных кандидатов на работу, рассматривающих предприятие, как место повышения своей квалификации. В результате не только удалось довести количество промышленно-производственного персонала до планового, но и привело к увеличению производительности труда.

Таблица 9 Анализ выполнения плана по производству товарной продукции в 2011 г.

Анализ таблицы 9 показывает, что в 2011 году увеличение выпуска продукции в численном соотношении возросло 5,4%, а в стоимостном на 3,3%. Все это произошло несмотря на то, что по ряду позиций (универсально-пропашные тракторы и мотоблоки МТЗ-0.5) не удалось достичь плановой цены, что, конечно же, повлияло на выручку от их продажи.

Кроме этого, на предприятии провели оптимизацию организационной структуры. Были произведены сокращения административно-управленческого персонала и оптимизированы издержки на его содержание, в частности было сокращено часть топ-менеджеров. За счет этого удалось увеличить заработную плату квалифицированным рабочим, что также сказалось на повышении производительности труда. В результаты этих мероприятий приведены в таблице

Таблица 10 — Состав персонала по категориям после оптимизации

Анализ таблицы 10 показывает, что после проведенных мероприятий по оптимизации организационной структуры предприятия, фонд оплаты труда уменьшился, при том, что увеличение количество производственно-промышленного персонала было доведено до плановых показателей, то есть увеличилось. Необходимо отметить, что функции, выполняемые непромышленным персоналом были отданы на аутсорсинг, что позволило их вывести из сметы затрат на персонал. Таким образом, общая экономия фонда оплаты труда составила 528 тыс. руб., при увеличении выручки на 4141 тыс. руб.

При этом на одного сотрудника промышленно-производственного персонала приходится 137 153 тыс. руб. фактического производства продукции, что выше планового на 3,3%. Таким образом, производительность труда по предприятию увеличилась и стала выше планируемой, что не замедлило сказаться на общей выручке от продаж.

3.2 Построение бренда как способ эффективности затрат на персонал

Как бы не были результативны мероприятия, приведенные в п. 3.1. нельзя не признать, что они могут носить разовый характер. В последнее время набрать и удержать персонал становится все дороже. Зарплаты сотрудников растут со значительным опережением, как инфляции, так и производительности труда, но это не сильно прибавляет лояльности у работников к своему работодателю

Стратегической задачей является не только повышение квалификации имеющихся и принимаемых на работу, но и их удержания на рабочем месте. Таким образом, мы приходим к тезису о создании на предприятии таких условий, при которых люди готовы работать из преданности конкретному предприятию.

Это направление получило название HR-брендинга. HR-брендинг, согласно наиболее популярному определению, это работа с репутацией компании как работодателя. Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга как позиционирования и рекрутмента. Т. е. это маркетинг на рынке труда. Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Поэтому HR-брендинг, как повышение внутренней привлекательности компании-работодателя в глазах работника, очень важен и актуален сегодня.

Хорошая репутация компании как работодателя помогает сократить стоимость и сроки подбора персонала, привлечь квалифицированных специалистов, снизить затраты на адаптацию и обучение кадров, направить сэкономленные средства на новые программы по работе с сотрудниками.

По большому счету HR-брендированием мы решаем две основные проблемы[15]

— проблему рекрутинга. Мы имеем возможность привлекать большее число кандидатов, а, следовательно, у нас есть возможность выбрать подходящего именно нам сотрудника, который будет иметь схожие с компанией ценности, и мотиваторы которого организация будет в состоянии удовлетворить.

— проблему удержания персонала. Используя технологии брендинга, мы работаем не только на внешнего потребителя, мы, прежде всего, промоутируем образ компании в сознании уже работающего персонала. Внутренний PR играет не меньшую роль в HR-брендинге, чем внешний. Текучка кадров снижается, качество бизнес-процессов повышается.

Соответственно привлекательность ОАО «БашТрактор» как работодателя является очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированные человеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компании привлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитие бизнеса и повысит его эффективность.

Основными задачами построения бренда ОАО «БашТрактор» как работодателя в области повышения эффективности затрат на наем и удержание сотрудников являются:

— сокращение срока закрытия вакансий;

— повышение общего уровня квалификации и компетентности сотрудников ОАО «БашТрактор»;

— снижение уровня текучести персонала в целом и ключевых сотрудников;

— повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;

— повышение удовлетворенности сотрудников трудом;

— снижение средней стоимости закрытия вакансии.

Прежде всего, необходимо тщательно изучать причины увольнений сотрудников.

В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа могут быть следующие [16]:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, приводящая к нерегулярности выплаты заработной платы;

7) использование административного ресурса, принуждения, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции.

Указанные причины показывают, что заработная плата не всегда является главной пи решения квалифицированного специалиста покинуть предприятие. А значит, HR-брендинг это, прежде всего, работа с персоналом. Если политика компании направлена на поддержание четких бизнес-процессов и прозрачных информационных потоков, формирование здорового психологического климата в коллективе, мотивацию персонала и лояльные взаимоотношения, рано или поздно об этом будет известно на кадровом рынке и в том сегменте бизнеса, где активна компания.

В отношении ОАО «Баштрактор» можно предложить следующие меры по построению HR-брэнда.

— опросить анонимно действующих и уволившихся сотрудников предприятия с целью изучения причин неудовлетворенности предприятием;

— откорректировать выявленные недостатки;

— сделать прозрачными HR-процессы, процессы приема и увольнения с работы, восхождения по карьерной лестнице;

— донести до каждого сотрудника цели, задачи, проблемы и результаты деятельности предприятия. Для этого можно использовать ведомственное печатное издание;

— при необходимости, провести PR-мероприятия, характеризующие положительный имидж работодателя на рынке труда.

Таким образом, для сокращения издержек можно предложить осуществлять два варианта их оптимизации. На первом этапе оптимизация структуры и заработной платы персонала, а на втором создание имиджа благополучного предприятия.

Реализация предложенных вариантов привело к приходу на предприятие квалифицированных специалистов, созданию системы управления издержками на персонал, основанной на современных подходах к данной проблеме.

В частности, если сравнивать численность персонала и ФОТ до и после проведения HR-брендинга, приведенные в Таблице 11, то можно сделать следующие выводы

Таблица 11 — Состав персонала в сравнении до и после оптимизации

Доля производственных рабочих, от которых зависит производство продукции, увеличилась 5%, в тоже время их заработная плата увеличилась на 20%. При этом общий ФОТ, при увеличении общего количества персонала снизился более, чем на 2%. Увеличение производства в количественном отношении достигло 5,4%, что говорит о повышении производительности труда, а значит и возросшей квалификации персонала. Как следствие, всех проведенных мероприятий по созданию HR-бренда ОАО «БашТрактор» стоит отметить, увеличение количества рабочих с более высокими разрядами, как приглашенных со стороны, так и обученных внутри предприятия. Таким образом, предприятию удалось закрыть вакансии во всех наиболее важных направлениях и привлечь более квалифицированных рабочих, что не замедлило сказаться на результатах его деятельности.

Заключение

На основании исследования темы курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения Издержки на персонал можно разделить [18]:

— по фазам процесса воспроизводства (затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию). К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников