Применение системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) при оценке эффективности стратегического управления банком

Разработка и реализация стратегии развития коммерческого банка должна завершиться процессом перевода стратегии в оперативные цели и показатели. Именно показатели позволят оценить, правильно ли идет процесс реализации принятой стратегии и насколько эффективна принятая стратегия.

Для коммерческого банка, принявшего BSC в качестве оценки эффективности стратегического управления, показатели эффективности будут делиться на четыре составляющих:

Финансовая составляющая.

Клиентская составляющая.

Составляющая внутренних бизнес-процессов.

Составляющая обучения и развития персонала.

Для достижения успеха в новой информационной среде необходимы и новые возможности — это справедливо по отношению как и производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами. Нематериальные активы дают возможность:

развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка — с другой;

внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка;

производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю;

мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшения ответной реакции для решения поставленных задач;

внедрять информационные технологии и системы, создавать базы данных.

National Clearing Bank — это один из двух самостоятельных банков Республики Калмыкии. Современный этап развития экономики требует от поставщиков услуг предоставления своим клиентам как можно более качественного сервиса. Возможность оплаты услуг пластиковыми картами, через Интернет не только повышают собираемость платежей (так как не ограничивают своих клиентов временем оплаты), но и дают дополнительные преимущества перед конкурентами. Для того чтобы быть конкурентным на рынке банку необходимо внедрять новые продукты. Например, таким продуктом могло бы стать предоставление доступа к банковским услугам в интерактивном режиме через Интернет.

Увеличение клиентов подразделения Интернет-банк NCB потребует постоянных инвестиций в технологии (аппаратные средства и программное обеспечение). Для этого нужен специальный механизм, с помощью которого доводится стратегия до сведения топ — менеджмента банка, с одной стороны, и всех своих сотрудников — с другой.

При стратегии лидерства продукта акцент необходимо делать на инновационных процессах: изобретениях, разработке новых продуктов и услуг, быстром продвижении их на рынок региона. При стратегии доверительных отношений с клиентом основное внимание должно уделяться бизнес — процессам, связанным с обслуживанием клиентов, повышением их качества. При стратегии операционного совершенствования ключевыми показателями управления должны быть показатели качества услуг и операционных затрат банка. Перечисленная выше цепочка стратегий и будет являться стратегическим направлением для нашего банка.

В ходе планирования определили три стратегических направления:

привлекать и сохранять особо ценных клиентов, а также потенциально прибыльных потребителей. Расширять клиентскую базу за счет специальных предложений услуг, отличающихся от предложений конкурентов. В частности, сфокусироваться на постоянном лидерстве продукта, развитии и предоставлении обслуживания высокого уровня.

увеличить доход на одного клиента, продолжая развитие программ сотрудничества с третьей стороной и перекрестных продаж брэндовых и небрэндовых продуктов.

сократить затраты на обслуживания одного клиента. Увеличить клиентскую базу и распределить таким образом постоянные издержки, разработать самые современные автоматизированные процессы, а также поддерживающие и консалтинговые системы.

Имея эти три стратегических направления, приступаем к созданию первоначального варианта сбалансированной системы показателей.

Увеличение числа клиентов;

Рост доходов в расчете на одного клиента;

Снижение затрат на одного клиента.

Поставим долгосрочные цели по каждому компоненту, которые в комплексе привели бы к желаемому увеличению прибыли. Так будет создана платформа для перехода к клиентской составляющей.

NCB будет лидером продукта — первым на рынке банком, освоившим электронные Интернет — технологии с целью завоевать массового клиента региона. Требование стратегии быстрое внедрение большого портфеля банковских услуг, которые можно оказывать, установив «электронные» взаимоотношения с клиентом. Предложение ценности ориентировано на такой продукт, который ускорил бы развитие клиентской базы, позволяя банку воспользоваться преимуществом первопроходца в этом сегменте потребительского рынка. Факторы дифференциации определялись как многочисленные электронные каналы предоставления услуг, суперобслуживание, простота использования с целью увеличения числа клиентов, умеющих пользоваться компьютером, а также широкий выбор финансовых услуг и продуктов. Основное требование — быстрота, скорость реагирования, безопасность, разумные цены и надежность.