Стратегические карты. 
Стратегия развития банка на основе сбалансированной системы показателей

В разделе 2.1 говорилось, что BSC — это не просто набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей. Схема, представляющая сформулированную стратегию компании на основе причинно-следственных связей между показателями и целями, зафиксированными в сбалансированной системе показателей, называется стратегической картой. Другими словами стратегическая карта — это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. На практике существует множество подходов к созданию стратегии. Однако, независимо от того, какой из них используется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Другими словами стратегическая карта — это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Карты показателей все больше используются как инструмент для визуального представления стратегий: для связи с ними как с частью управления, а также для их разработки и формулирования. Карты показателей помогают выстроить структуру обсуждения стратегии и выработать конкретные цели для всех частей организации, обеспечивая связи со стратегиями и целями высших уровней, они помогают всей организации понять заложенную в них логику. Знать о стратегических картах и участвовать в их обсуждении должно значительное количество сотрудников, возможно большинство. Иначе измерение и мониторинг новых показателей будет расцениваться как бессмысленный ритуал и обуза. Только посредством вовлечения людей в обсуждение логики задуманного и того, как связаны с ней показатели, можно добиться того, чтобы все стали обдумывать показатели и интересоваться ими. Чтобы вся компания действовала быстро и желаемыми способами, они должны понимать потребности и возможности новых ситуаций в терминах задуманной стратегии. Понимание будет достигнуто только в том случае, если люди, вовлеченные в обсуждение, участвовали и в ее разработке и имели в своем распоряжении легко запоминающиеся инструменты, чтобы понимать стратегические замыслы и определять, как они исполняются.

На рис. 7 изображена общая стратегическая карта, сформированная из простой BSC, имеющей четыре составляющие. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления.

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае — условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если покупатель отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, то большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный инновационный продукт. Другая, пытаясь предоставить аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение создавать новые товары, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

На первый взгляд стратегическая карта — это всего лишь очередной вид оперативной отчетности, объединяющей финансовые и нефинансовые параметры. Однако это не так, в ней заложено гораздо больше:

Карта сбалансирована: четыре составляющие дают полное описание бизнеса. Стратегическая карта отражает «снизу вверх» измерение времени. Текущая прибыльность и т. п. может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки непременно отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года.

Карта сбалансирована и с другой точки зрения: она раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Очевидно, что «отлаженный механизм» внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установившиеся на рынке. Карта показателей отражает и то и другое.

Карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием и на сколько мы можем быть в них уверены, учитывая конкуренцию и перемены.

Исходя из вышесказанного можно сказать, что стратегическая карта основана на нескольких принципах.

1. Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Она подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов, которые можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции. Таким образом, первое, что надо сделать, приступая к описанию стратегии, — сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов — это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительской ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения — один из наиболее важных аспектов стратегии.

3. Стоимость создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и BSC — это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности.

Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества.

Каждый из этих компонентов может собственные составляющие, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы называются стратегическими направлениями.

3. Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например, сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя какое-то время (полгода-год) после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удастся создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и иметь хотя бы по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом организация реализует возникающие возможности для роста стоимости для акционеров.

4. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей — составляющая обучения и развития — описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Большинство организаций не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом и информационных технологий. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Более того, компании не используют возможности этих подразделений при осуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе вряд ли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.

В целом модель стратегической карты, скорректированная в соответствии с особенностями стратегий той или иной организации, описывает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества. Более подробно этот вопрос рассмотрен в следующем разделе.