Основы стратегического управления банком

Сущность стратегического управления банком

Первоначально значение понятия «стратегия» означало «искусство генерала» находить правильные пути в достижении победы. Стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения.

Понятие «стратегия» применительно к экономике впервые используется в начале 60-х гг. XX в. А. Д. Чандлером. Он ввел понятие стратегии как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [31].

В современной литературе встречаются следующие определения и понятия:

долгосрочный план реализации миссии;

совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости.

В большинстве приведенных определений основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности.

Действительно, в условиях жесткой конкуренции коммерческий банк вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом, демонстрируя свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры.

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Другими словами «стратегия — это последовательность целенаправленных воздействий (управлений), переводящих систему из одного состояния в другое» [22].

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии банка и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии).

«Пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-технологической, стратегии управления персоналом.

Рис. 1. Составляющие рыночной корпоративной стратегии банка

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка. Так, финансовая стратегия, как составляющая корпоративной стратегии, может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, или рост показателей ROE, ROA и других при соблюдении определенных ограничений, предусмотренных нормативами Банка России. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций.

Банком, имеющим стратегию, можно назвать такой банк, который будет обладать следующими характеристиками:

банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития;

стратегия — основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижении банком стратегических целевых показателей;

внедрена система сбалансированных показателей;

система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой конечной прибыли, достижения поставленных владельцами банка целей предъявляют жесткие требования к качеству банковского менеджмента и его основным составляющим: маркетингу, финансовому менеджменту, организации.

Все эти составляющие должны обеспечить стабильность деятельности, ограничение совокупного уровня банковских рисков, распределение и координацию трудовых функций, необходимых для достижения поставленной цели. При этом должен быть определен такой порядок деятельности банка, при котором реализуется стандартный управленческий цикл: планирование — выполнение плана — контроль — планирование и т. д.

В соответствии с международным подходом кредитная организация должна иметь три иерархических уровня процесса управления банком как регулируемой системой: планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл.

1. Планирование состоит из трех этапов: разработки политики и стратегии, бизнес — планирования и текущего планирования.

Разработка политики и стратегии — первый этап планирования — является прерогативой высшего управленческого персонала банка. Стратегия банка определяется на длительную перспективу — пять-десять лет.

Бизнес-планирование — процесс, определяющий локальные и общие перспективы развития банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями банка и требованиями внешней среды на срок от одного до пяти лет.

Текущее планирование — конкретизация бизнес-плана в процессе текущей деятельности и его корректировка в случае необходимости. Текущее планирование должно осуществляться ежеквартально, с ежемесячным уточнением и корректировкой плановых показателей.

Основная задача данного этапа — повышение эффективности работы банка. Это достигается посредством:

целевой ориентации и координации всех операций банка;

предварительного выявления рисков и разработки мероприятий по снижению их уровня;

структурирования решаемых проблем (определение последовательных шагов решения задач банка);

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям;

оптимизации деятельности за счет анализа и выбора оптимальных для будущего альтернатив.

• 2. Регулирование — второй этап управления — преследует цель разработки принятого решения (плана) в деталях и отдачи распоряжений по его выполнению. Здесь одной из важнейших функций управления является организация процесса оперативного планирования, которое должно осуществляться ежедневно и реализовываться в процессе деятельности банка. При этом решаются задачи координации операций и сделок различных подразделений банка с целью соблюдения установленных лимитов, поддержания ликвидности, обеспечения текущей эффективности банковских операций через уточнение процентных ставок и тарифов по конкретным сделкам.
• 3. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. К контролю также относится проверка допустимости исходных предпосылок, анализ вероятных отклонений от запланированных показателей и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Главный смысл контроля — создание гарантий выполнения планов и общее повышение эффективности управленческого процесса.

Рис. 2. Уровни процесса управления банком как регулируемой системой

Анализ современных тенденций развития банковского бизнеса показывает, что мировая финансовая глобализация, стандартизация национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических направлений развития банков.

Первое направление связано с созданием финансовых супермаркетов и универсализацией деятельности банков (это в основном крупнейшие американские, европейские, японские банки). Второе направление связано с углублением специализации банка на определенных сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах.

Быть универсальным в настоящее время могут позволить себе только крупные банковские группы, обладающими возможностями для того, чтобы одинаково хорошо выполнять различные операции и оказывать разнообразные услуги. Типичным представителем универсальных банков является U.S.Bancorp., последовательно реализующая на практике стратегию под названием «банковский сервис с пятизвездочной гарантией» (five-star service guarantee), ставшую ключевым элементом ее розничного банковского бизнеса.

Небольшие финансовые институты в развитых странах, как правило, не могут позволить себе подобной роскоши, поэтому для них оптимальный выход из положения — поиск подходящих рыночных ниш. Успешно проведенная специализация может принести даже относительно небольшому по масштабам банку немалую выгоду. Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных направлений бизнеса. По мнению специалистов, стратегия финансовых институтов должна определяться в первую очередь уровнем конкуренции в каждом секторе рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий. Наиболее специализированными американскими банками являются State Street Corp., Bank of New York Corp., Mellon Financial Corp., Northern Trust Corp.

Многолетняя банковская практика стран с развитой рыночной экономикой позволила адаптировать стратегию развития банка к состоянию экономики страны, позитивным или негативным макроэкономическим индикаторам. При значениях макроэкономических индикаторов, характеризующих позитивное развитие национальной экономики: положительные темпы роста ВВП, НД, стабильно низкий уровень инфляции — зарубежные банки фокусируют свою стратегию на росте, расширении бизнеса, что характеризуется привлечением новых клиентов, внедрением новых продуктов, освоением новых регионов, технологий и т. д. При первых признаках ухудшения макроэкономической ситуации в национальном и международном масштабе, надвигающегося финансового кризиса банки сразу перестраивают свою стратегию, переходя на стратегию эффективности, которая требует от менеджеров банка повышения отдачи, эффективности каждого актива, клиента, повышения качества предлагаемых услуг, продажи нерентабельных отделений, активов, сокращения персонала, повышения требований к его эффективности.

Основной фокус в стратегическом развитии современных американских банков сделан на расширении и повышении качества розничных услуг. К розничным стратегиям американских банков относятся:

строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих перекрестную продажу финансовых услуг. При этом проводится тестирование потребностей клиента, организация его бесед с инвестиционным, страховым и пенсионным консультантом, предложение услуг и инструментов в одном офисе;

дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к пакету услуг, предлагаемым разным группам клиентов. Стандартный набор услуг канул в вечность;

создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту. Региональные банки используют образ «соседского» банка;

небольшие банки используют стратегию фокусирования (специализации) на отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости).

Превалирующее значение при формировании стратегии российских банков имеет принцип универсализации деятельности банка (в отличие от специализации большинства средних и небольших зарубежных банков), расширение спектра продуктов и услуг и диверсификация деятельности. Розничный бизнес начинает играть все большую роль и в деятельности российских банков. Об этом свидетельствуют примеры поглощения Росбанком банка ОВК с широкой филиальной сетью, поглощение Никойлом Автобанка, бурное развитие проектов потребительского кредитования, ипотеки и др.

Специфической характеристикой многих российских банков является их принадлежность к финансово-промышленным группам. От того, какую роль, стратегию выберет для себя банк, входящий в состав финансово-промышленной группы, зависит и будущее группы, и будущее самого банка. Если банк оставляет за собой лишь функции расчетного центра финансово-промышленной группы, занимая подчиненное положение в группе и обеспечивая ликвидность предприятий группы, управление денежными потоками, такая стратегия свидетельствует о слабости не только самого банка, но и всей финансово-промышленной группы. Иные задачи и соответственно потенциал развития у банка — члена финансово-промышленной группы, который занимает лидирующее положение в группе, является ее финансовым центром, решая задачи концентрации и привлечения финансовых ресурсов для предприятий финансово-промышленной группы, финансового менеджмента, руководства другими финансовыми институтами группы.