Оценка эффективности стратегического управления банком

Значимость и эффективность стратегии определяется прежде всего той ролью, которую она играет в системе управления организацией. В условиях нестабильной внешней бизнес-среды ни одна организация (и тем более банк) не будет заниматься стратегическим управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на два-три года. Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению точности прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой стороны, на мысль о необходимости стратегического управления наталкивают обострение конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия.

В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий, стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний, разработавших стратегию. Однако, основной причиной неудач таких компаний является неплохая стратегия, а плохая система ее внедрения и реализации. Очень часто и в отечественной практике стратегическое управление заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления соответствующего документа.

Система оценки стратегий должна включать следующие критерии:

• · последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ;
• · согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения;
• · преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;
• · осуществимость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и вести к возникновению неразрешимых проблем.

Базельским комитетом по банковскому надзору в рекомендациях «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях» (Базель, сентябрь 1999 г.) были определены основные подходы, характеризующие эффективность системы управления кредитной организацией.

1. Соответствие деятельности банка выбранной им стратегии.

Основным источником информации для инспекционных подразделений об используемой банком стратегии в настоящее время является информация, публикуемая в средствах массовой информации (интервью руководства банка, его акционеров, клиентов), помещаемая на интернет-сайтах кредитных организаций, и обращение (письмо) руководителя банка в публикуемом годовом отчете.

Данная информация является неполной для квалифицированной оценки эффективности, применяемой банком стратегии, поскольку:

• — характеризует, как правило, существовавшую стратегию;
• — содержит мало информации о перспективах банка;
• — не может служить официальным документом, используемым инспектором при формировании мотивированного суждения.

Основным источником информации для оценки эффективности управления банка являются внутренние документы кредитной организации, разработанные в целях реализации её стратегии.

Дополнительным критерием, характеризующим «портрет» любой банковской стратегии и эффективность стратегического и оперативного управления является структура активов и пассивов банка.

Указанные выше документы анализируются за предыдущие годы с целью определения последовательности декларируемой банком из года в год стратегии.

Определяется адекватность сложившейся структуры ресурсной и клиентской базы к решению стратегических задач банка.

Хорошая стратегия ведет к повышению эффективности деятельности банка. Под повышением эффективности деятельности чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо улучшение конкурентных позиций банка.

Существуют, конечно, и другие, дополнительные критерии для оценки достоинств конкретной стратегии, а именно: ясность, внутренняя непротиворечивость всех её составных частей, своевременность, степень риска и гибкость.

Задачи, решаемые руководителями среднего звена, должны дополнять и поддерживать цели и стратегии высшего менеджмента и акционеров банка. Очевидно, что ясность и хорошее взаимопонимание между ними — необходимые условия процесса постановки целей. Чтобы достижение частных задач вело к достижению главной цели, генеральные цели банка нужно правильно трансформировать в конкретные задачи для каждого уровня управления.

Когда руководитель и подчиненный знают цели и задачи, они могут установить стандарты и ожидаемые результаты работы. Точное знание сотрудниками кредитной организации того, чего от них ждут, почему это важно и каким образом можно улучшить работу приводит к росту производительности и прибыльности.

Желаемые результаты должны быть ясно сформулированы. Они должны быть измеримы, хорошо усвоены всеми сотрудниками и согласованы с ними. Необходим периодический мониторинг, отслеживание результатов работы. Важным моментом является мотивация труда, при этом, поощрение сотрудников должно максимально соответствовать степени достижения поставленных целей.

2. Наличие у кредитной организации бизнес-плана и уровень его выполнения.

Рассмотрение данного вопроса позволит оценить степень подготовки менеджмента банка к вопросам анализа перспектив долгосрочной деятельности банка, степень гибкости оперативного управления банком в части принятия мер по корректировке планов деятельности при невыполнении каких-либо показателей, определенных бизнес-планом.

3. Наличие и соблюдение корпоративных ценностей банка.

При рассмотрении данного вопроса необходимо дать оценку политики руководящих органов банка, в части проведения политики, исключающей (или строго ограничивающей) деятельность и отношения, снижающие качество корпоративного управления, как, например:

• — конфликт интересов;
• — кредитование руководителей и сотрудников, а также другие формы инсайдерских сделок (например, кредитование инсайдеров банка должно ограничиваться выдачей ограниченных видов кредитов, исключительно на рыночных условиях);
• — предоставление льготных условий для связанных либо иных сторон (например, выдача кредитов на сверхвыгодных условиях).

В банке должны быть созданы и функционировать процедуры, позволяющие руководящим органам контролировать реализацию этой политики и обеспечивающие представление информации обо всех отклонениях (нарушениях) на соответствующий уровень руководства.

4. Разработка и четкое разграничение должностных обязанностей, обеспечение их неуклонного исполнения, а также введение подотчетности на всех уровнях банка.

Эффективность управления банком во многом зависит от четкого определения круга полномочий и ключевых обязанностей сотрудников банка, его функциональных и структурных подразделений, коллегиальных и единоличных органов управления.

Инспекцией рассматриваются вопросы наличия в банке должностных инструкций сотрудников, положений о подразделениях банка и органах его управления. Оценивается соответствие декларируемых в указанных внутренних документах прав, обязанностей и полномочий реально осуществляемым процессам.

Необходимо оценить уровень подотчетности сотрудников банка. В банке должна быть создана иерархическая схема подотчетности сотрудников, с конечной точкой — Советом директоров.

Нечеткая либо слишком запутанная система подотчетности затрудняет устранение проблем, поскольку ее следствием является замедленный либо недостаточно четкий процесс прохождения управленческой информации.

5. Эффективность деятельности Совета директоров.

Оценивается регулярность встреч членов Совета директоров с менеджментом и службой внутреннего контроля для разработки и утверждения политики, установления деловых контактов и контроля за соответствием деятельности банка его стратегическим целям.

6. Обеспечение эффективного контроля за проводимыми банком операциями со стороны менеджмента.

При рассмотрении данного вопроса необходимо оценить степень коллегиальности принимаемых менеджментом решений, поскольку даже в небольших банках важные управленческие решения не должны приниматься единолично, то есть должен соблюдаться «принцип четырех глаз» .

7. Эффективное использование службы внутреннего контроля и внешних аудиторов, как важнейшей составляющей системы управленческого контроля.

Служба внутреннего контроля и внешние аудиторы играют важную роль в процессе управления.

Инспекцией должны быть рассмотрены вопросы независимости службы внутреннего контроля, своевременности и степени эффективности реагирования руководства банка на выводы и заключения службы внутреннего контроля и внешних аудиторов.

8. Обеспечение соответствия системы материального стимулирования принятым в банке этическим ценностям, целям, стратегии и системе контроля.

Отсутствие увязки системы материального стимулирования с бизнес-стратегией может привести к тому, что менеджеры будут стремиться к наращиванию объемов операций и/или краткосрочной доходности, мало обращая внимания на ближайшие или перспективные последствия связанных с ними рисков. Это особенно характерно для дилеров или кредитных работников, однако может негативным образом отразиться и на работе сотрудников из вспомогательных подразделений.

Поэтому инспекции необходимо рассмотреть политику менеджмента банка и Совета директоров в части, утверждения размера вознаграждения, выплачиваемого высшему менеджменту и другим ключевым сотрудникам, а также обеспечения соответствие этих вознаграждений принятой в банке корпоративной культуре, целям, стратегии и системе контроля.

Необходимо оценить степень зависимости уровня оплаты труда от краткосрочных результатов, таких как получение краткосрочного дохода от торговых операций, что может отрицательно повлиять на уровень принимаемых банком рисков.

9. Транспарентность управления.

Для оценки транспарентности управления банком целесообразно рассмотреть вопросы степени публичного раскрытия менеджментом следующей информации:

• — структура совета директоров (состав и профессиональная квалификация членов совета, комитеты);
• — структура менеджмента (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);
• — принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);
• — информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, права на приобретение акций);
• — характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами.

Вышеизложенные показатели являются абстрактными, академическими и не имеют качественных и количественных характеристик, необходимых для вынесения инспекцией профессионального мотивированного суждения. Кроме того, одним из основных методов оценки качества управления является сравнение анализируемой кредитной организации с группой аналогичных (по уровню развития бизнеса, по направлениям деятельности, организационной структуре) банков, что также подразумевает проведение количественного и качественного анализа системы управления банком.

В бизнесе, основанном на преобладании материальных активов, финансовые показатели адекватны данным, зафиксированным в балансе, отчете и финансовых результатах. В этих условиях традиционны и общеприняты показатели эффективности, основанные на бухгалтерской отчетности (ROA, ROE, ROI).

ROA=EBIT/A,.

ROE=EAT/E,.

ROI=EAT/I,.

где EBIT — прибыль до выплаты процентов за кредит и уплаты налогов,.

EAT — чистая прибыль после уплаты налогов, А — активы, Е — акционерный (собственный) капитал,.

I — инвестиции.

Существуют и другие показатели эффективности, которые можно разделить на две категории: статические и динамические.

Показатели, основанные на данных бухгалтерской отчетности и отражающие достигнутые финансовые результаты, относятся к категории статических, рассчитываемых по данным баланса на определенную дату. Современная система статических показателей эффективности банков, основанная на данных финансовой отчетности, включает показатели (коэффициенты):

• — эффективности (ROAA, ROAE);
• — достаточности капитала;
• — качества активов;
• — качества управления привлеченными фондами.

В середине 80-х годов в практике управления зарубежных банков стали применяться динамические показатели — такие целевые критерии развития и оценки бизнеса, как рыночная стоимость компании, рыночная стоимость для акционеров, экономическая добавленная стоимость и добавленная стоимость для акционеров. Указанные показатели являются более адекватными измерителями эффективности и потенциала бизнеса, поскольку учитывают перспективы, стратегию развития компании.

В начале 90-х годов Дейвид Нортон и Роберт Каплан предложили систему сбалансированных показателей оценки эффективности бизнеса. Именно с разработками Нортона и Каплана появилась система финансовых и нефинансовых показателей, которая в качестве основных финансовых целей и критериев развития бизнеса поставила критерии «рыночной стоимости для акционеров» и «рыночной стоимости бизнеса компании в целом» .