Этапы стратегического планирования

Традиционно выделяют следующие основные этапы стратегического планирования:

• · Стратегический (ситуационный) анализ;
• · Уточнение миссии банка;
• · Определение стратегических целей банка;
• · Разработка стратегий банка (маркетинга; оптимального управления рисками; организационной структуры и управления персоналом);
• · Разработка плана действий.

Схематичное содержание основных этапов стратегического планирования представлено в приложении № 1 к данной работе.

За организацию стратегического планирования в банке отвечает, прежде всего, высшее руководство. Именно оно должно инициировать данный процесс и определить основные его ориентиры — стратегические цели. Однако, «стратегическое планирование не является прерогативой только высшего руководства банка. В его процессе должны быть задействованы как структурные подразделения банка, обслуживающие клиентов, так и его отдельные функциональные службы» [22].

Так как стратегическое планирование является существенным процессом, требующим взаимодействия всех служб и руководства банка на различных его уровнях, для четкой организации процесса высшим руководством должен быть составлен его календарный график, предусматривающий следующие моменты.

1. Проведение ситуационного анализа. Сначала анализ следует проводить на уровне отдельных структурных подразделений, которые подготавливают информацию о работе с клиентами банка (анализ завоеванного клиентского рынка), анализируются продукты, тарифы и методы работы конкурентов.

Свод анализа конкурентной позиции банка и внешний анализ следует осуществлять силами служб анализа и маркетинга банка либо поручить это аналитикам и плановикам.

Анализ организационной структуры и оценка уровня профессиональной подготовки служащих следует осуществлять службе по работе с персоналом банка.

• 2. Уточнение миссии и стратегических целей. Если имеется необходимость, производится уточнение миссии банка и его долгосрочных задач. Это является компетенцией высших менеджеров банка, ими проводится необходимое совещание. В последствии решение доводится до управляющего персонала.
• 3. Формулировка стратегий. На основе выдвинутых стратегических целей структурные подразделения банка готовят для руководства проекты стратегий поведения на обслуживаемых ими сегментах рынка.

Аналитическая служба обобщает проекты и готовит их для обсуждения на высшем уровне, а также готовит предложения по совершенствованию системы управления ресурсами банка. Кадровая служба готовит проект стратегии управления персоналом.

Проекты планов обязательно обсуждаются и утверждаются на совместном заседании (или серии заседаний) высшего руководства.

• 4. Разработка плана действий, формулировка стратегических задач подразделений. На совместном заседании высшего руководства и менеджеров среднего уровня необходимо разобрать выводы ситуационного анализа, долговременные задачи в разрезе миссии банка и разработанные стратегии, а также необходимо обозначить временной промежуток решения стратегических задач.
• 5. Разработка менеджерами планов действий своих подразделений. Менеджеры подразделений в своих планах должны определить оперативные задачи своих подразделений и представить их обоснование на определенную дату. По итогам данной работы с каждым менеджером необходимо разобрать рекомендованные им задачи, в плане их увязки с данными ситуационного анализа, со стратегическими задачами, ресурсным обеспечением, сроками, дать рекомендации по доработке плана.
• 6. Проведение совещания руководства со всеми менеджерами. Проводится совместная увязка планов в единый план. В ходе обсуждения следует найти компромисс между противоречивыми задачами, в общих чертах распределить ресурсы. Кроме того, менеджерам следует установить срок, в течение которого они должны разработать систему показателей, которые их подразделение должны добиться.
• 7. Действия, указанные в пунктах 4−6, по возможности, следует провести менеджерами подразделений с непосредственными исполнителями. Так как планы, разработанные совместно, и понятые исполнителями с указанием конкретных сроков, ресурсов и критериев успешного их выполнения имеют максимальные шансы быть осуществленными.
• 8. Проведение совещания руководства со всеми менеджерами. Следует обсудить с каждым менеджером составленный план, систему показателей и, в общих чертах, ресурсное обеспечение.
• 9. Проведение итогового совещание высшего руководства. После обсуждения и минимальных корректировок утверждается стратегический план и все его составляющие.

В ходе осуществления этапов стратегического планирования нужно стремиться к следующему:

• — все задачи и показатели должны быть сформулированы в письменной форме;
• — все задачи и показатели должны согласовываться менеджерами с исполнителями;
• — каждый исполнитель должен иметь показатель работы;
• — показатели должны быть напряженными, но реально достижимыми;
• — задачи банка должны быть измеримыми и гибкими.

Руководству банка необходимо выбрать генеральную стратегию. Потом целесообразно сформулировать наибольшее число стратегий для достижения той или иной цели изложенной в генеральной стратегии. Затем, проанализировав их с точки зрения задач банка и ресурсной базы, остановиться на двух-трех. И уже для оставшихся стратегий расписывать тактические ходы и финансовый план.

Следует отметить, что управленческий аппарат банка должен постоянно возвращаться к тому или иному этапу стратегического планирования и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий, для того, чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающемуся прогнозу условиям рынка. Поэтому, «процесс планирования нельзя рассматривать как простую последовательность действий» [34,23].

Изложенная выше система планирования подходит для универсального коммерческого банка, имеющего много отделов и филиалов, где руководители подразделений выполняют основную часть работы по планированию.

Вместе с тем, как показала практика анализа процесса стратегического планирования в отдельных мелких банках, его подразделения, как правило, не участвуют в данном процессе. Этапы планирования в таких банках осуществляются на уровне высшего звена банка, включая осуществление ситуационного анализа. Это обусловлено наличием простой линейной организационной структуры банка, а также отсутствием финансовых возможностей для постановки данной работы с теоретическим уклоном. «Учитывая специфику деятельности мелких банков (численность персонала до 40 человек), этапы планирования могут быть сужены без ущерба для реализации общей задачи» [33].

Для обеспечения корректировки стратегических целей в условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации необходим контроль выполнения стратегического плана, который может реализовываться следующим образом:

• 1. При анализе показателей в сроки установленные планом.
• 2. При составлении бизнес-плана, алгоритм построения, которого, по сути, повторяет на первых этапах алгоритм стратегического планирования. Фактически, бизнес-план является периодической системой контроля и пересмотра разработанного стратегического плана на более долгосрочный период времени.
• 3. При осуществлении текущего и оперативного планирования, когда текущие показатели сверяются с аналогичными показателями, предусмотренными стратегическим планом и анализируется возможность и уровень достижения на данном этапе стратегических целей банка.

Контроль осуществляется плановой или аналитической службой банка. Результаты должны быть обязательно доведены не только до высшего руководства, но и до исполнителей.