Мотиваторы и демотиваторы в трудовой деятельности

• Введение
• 1. Теоретические основы мотивации персонала
• 1.1 Понятие мотива, мотивации
• 1.2 Мотивация и демотивация персонала, методы изучения
• 2. Системы мотивации персонала сети ресторанов «IL Патио»
• 2.1 Характеристика деятельности сети ресторанов «IL Патио»
• 2.2 Анализ методов мотивации, основные мотиваторы и демотиваторы персонала
• 2.3 Проблемы системы мотивации ресторанной сети «IL Патио»
• 3. Пути совершенствования системы мотивации ресторанной сети «IL Патио»
• Список литературы
• Приложения

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь необходимо найти таких грамотных и нужных людей, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу. Управление мотивацией труда становиться решающим фактором, так как экономические успехи предприятия все больше зависят от умения воздействовать на поведение людей, умение создавать установку на качественный, высокопроизводительный труд. Поэтому тема мотивации трудовой деятельности сама по себе является актуальной всегда.

Мотивационная модель рыночного типа должна обеспечивать решение задач по побуждению активности работников, стимулированию добросовестного, производительного труда. В этих условиях требуются новые методы и модели управления, учитывающие и усиливающие мотивацию трудовой деятельности людей. Игнорирование же отдельных мотивационных механизмов приводит к неэффективности экономического механизма.

Вопросы управления мотивацией трудовой деятельности в различных исследованиях рассматриваются с разных точек зрения: психологии, социологии, менеджмента, экономики. С экономической точки зрения можно отметить работы таких авторов, как: Егоршин А. П., Кибанов А. Я., Магура М., Курбатова М., Ильин Е. П. и других. Но, не смотря, на то что исследований и публикаций на данную тематику существует достаточно много, тема остается по прежнему актуальной, так как экономические и социальные условия, особенно в нашей стране постоянно изменяются и требуют новых подходом к управлению мотивацией персонала, а значит и дополнительного изучения данной темы.

Поэтому целью настоящей работы является рассмотрение системы мотивации персонала на предприятии.

Достижение поставленной цели требует выполнения следующих задач:

1. Рассмотрение и анализ теоретических аспектов процесса мотивации в целом и системы оплаты труда в частности.

2. Анализ системы мотивации и оценка её эффективности на примере сети ресторанов «IL Патио» .

3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на выбранном предприятии.

Объектом исследования является система мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.

Предметом исследования является система мотивации персонала в сети ресторанов «IL Патио» .

мотиватор демотиватор трудовой персонал

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотива, мотивации

Прежде чем, рассматривать те или иные особенности процесса мотивации сотрудников, необходимо рассмотреть основные понятия этого процесса

В целом существует довольно большое количество определений термина мотива. Так, Пугачев В. В. дает следующее определение: «Мотив — это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие» [12, c.177].

Соломанидины Т.О. и В.Г. в свою очередь определяют: «Мотив — это феномен сознания, осознанное индивидом побуждение к деятельности» [15, c.17].

Если обобщить, то можно сказать, что мотив — это внутренние психологические причины, которые побуждают человека что-либо делать. Как правило, мотивы неразрывно связаны с какими-либо потребностями человека. Мотивы могут быть индивидуальными, групповыми, материальными, духовными, социальными. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и других, обусловленная товарным производством. В процессе работы люди стремятся к удовлетворению различных потребностей — помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Большинство авторов определяют потребность как нужду, надобность субъекта в чем-либо для своего нормального функционирования и развития. Потребности, как внутреннее состояние, регулируют поведение личности, определяют ее мышление, чувства и волю.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Определений мотивации существует также не мало. Так, Виханский О. А. и Наумов А. И. дают следующее определение: «Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [5, c.133].

Егоhшин А.П. определяет: «Мотивация — процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей» [6, c.457].

А в определении Кибанова А. Я. устанавливается связь между мотивами стимулами: «мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [16, c.484]. В определении, представленном в учебнике по экономике труда, затронуты и вопросы управления мотивацией: «под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т. д., побуждающие кого-либо (отдельного человека или группу людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов» [19, c.89].

Основными функциями мотивации являются:

— побуждение к действию,

— направление деятельности,

— контроль и поддержание поведения [13, c.214].

Таким образом, мотивация отличается от мотива тем, что это процесс (реализуется во времени). Мотивация — это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Другими словами это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей предприятия. Двумя составляющими процесса мотивации являются, с одной стороны — мотив, с другой — стимул.

Под стимулом обычно понимается внешний фактор, который усиливает активность работника, способствует более успешному решению трудовых задач.

Стимулирование — это процесс воздействия на трудовое поведение работника путем создания определенных внешних условий, которые могут заставить человека изменить его поведение в процессе труда. Стимулирование многообразно по формам и видам [1, c.34].

Трудовое поведение — это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков, связанный с выполнением профессиональный действий и поступков, связанных с выполнением профессиональных функций в определенных производственных условиях [4, c.53].

Вариант трудового поведения человека определяется его заинтересованностью в труде и его отношением к выполняемому труду. Другими словами — мотивацией труда. Поэтому в системе управления трудом одно из ведущих мест отведено формированию взаимодействия факторов внешнего и внутреннего регулирования трудовой деятельности, сочетания внешнего воздействия с самоуправлением и саморегуляцией работника. Эффективность внешнего воздействия повышается тогда, когда в рамках системы управления трудом у работника формируют внутреннюю личную заинтересованность в достижении выгодного обществу результата.

Различные авторы дают несколько отличающиеся друг от друга принципы мотивации трудовой деятельности. Но в данной работе будем опираться на принципы данные Магура М. и Курбатовым М., которые на наш взгляд наиболее подходят к российской действительности. Итак, указанные авторы выделяют шесть принципов.

1. Полимотивированность означает, что человек готов работать с максимальной отдачей тогда, когда работа и вознаграждение позволяют удовлетворить его важнейшие потребности.

2. Иерархическая организация мотивов отражает определенные взаимоотношения между мотивами: наибольшее влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат наиболее важные потребности.

3. Компенсаторные отношения между мотивами. Между мотивами устанавливаются компенсаторные отношения, т. е. недостаточная сила одних мотивов из-за невозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов.

4. Принцип справедливости. Работники нацелены на установление справедливых и честных отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить взаимоотношения, которые они считаю несправедливыми.

5. Принцип подкрепления. Люди не склонны закреплять и воспроизводить такое поведение и действия, которые не влекут ни вознаграждения, ни наказания. Если их действия подразумевают вознаграждение, они будут их производить и далее, если наказание — прекратят.

6. Динамичность мотивации. Мотивация динамична — набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Следовательно и процесс управления мотивацией должен видоизменятся [9, c.22−31].

1.2 Мотивация и демотивация персонала, методы изучения

На формирование мотивации труда влияет множество факторов. И также многие авторы выделяют различные их группы.

Так Ромашов О. выделяет следующие группы факторов: индивидуальные характеристики, характеристики выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации [14, c.68]. Сами факторы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Космарский В. все факторы подразделяет на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

— потребности;

— интересы работника;

— ценностные ориентации работника;

— его психологические характеристики.

Внешние факторы — это факторы производственной среды, в которой находится человек, к ним относят:

— уровень развития производительных сил и производственных отношений;

— методы управления кадрами;

— стиль руководства;

— система стимулирования;

— условия труда;

— психологический климат [8, c.90].

Абакумова Н.Н. на уровне отдельно взятого предприятия также выделяет внешние и внутренние факторы. К внешним факторам она относит:

— политика вышестоящих организаций;

— методы управления кадрами;

— стиль руководства;

— компетентность руководителей;

— условия труда;

— психологический климат;

— социально — денежное вознаграждение;

— общественный и профессиональный статус;

— гарантированное сохранение рабочего места.

К внутренним автор относит следующие факторы:

— содержание работы;

— самостоятельность;

— осознание своих достижений;

— признание достижений окружающими;

— стремление к продвижению;

— чувство ответственности;

— чувство самоутверждения в труде [1, c.60].

Кроме того, по содержанию обычно выделяют экономические, социальные, социально-психологические, материально-технические и духовные факторы. Поэтому и при управлении трудовой мотиваций используются такие методы управления как административные, экономические и социально-психологические [2, c.76].

В работах, авторов рассмотренных выше подразумевается, что любой из факторов может как мотивировать сотрудника на эффективный труд, так и демотивировать — при отрицательном его влиянии.

Однако, в соответствии с темой настоящей работы, кажется целесообразно согласится к классификацией Егоршина А. П., который в своей работе приводит готовую таблицу мотиваторов и демотиваторов (рис. 1.1) [6, c.34].

Рис. 1.1 Мотиваторы и демотиваторы персонала Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении мотивации сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда.

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Для получения данной информации используют различные методы изучения мотивации. Рассмотрим основные из них.

Тестирование.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности [3, c.254].

Экспертные оценки.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна [11, c.368].

Беседа (интервью).

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов [9, c.255].

Наблюдение.

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение — самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации [18, c.311].

Анкетирование.

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

При использовании любого из вышеописанных методов следует помнить, что все люди разные и влияние как мотиваторов, так и демотиваторов может быть различным, в зависимости от человека [13, c.24].

2. Системы мотивации персонала сети ресторанов «IL Патио»

2.1 Характеристика деятельности сети ресторанов «IL Патио»

Рестораны «IL Патио» — это сеть семейных итальянских ресторанов, представляющая оригинальную кухню и культуру разных регионов Италии, атмосферу итальянского гостеприимства и уютную домашнюю обстановку.

В России «IL Патио» развивает ресторанный холдинг «Росинтер ресторанс». Сеть ресторанов «IL Патио» включает в себя 51 ресторан в Москве и Подмосковье, 5 ресторанов в Новосибирске, 3 ресторана в Санкт-Петербурге и 7 ресторанов в других регионах России. Сеть имеет постоянную динамику к расширению своего бизнеса.

В Новосибирск эта сеть ресторанов пришла в 2001 году в виде одного ресторана «Патио Пицца», в 2004 году в сети произошел ребрендинг и с тех пор все рестораны сети носят название «IL Патио». Активное развитие сети в Новосибирске началось именно с 2004 года — в настоящий момент в сети 5 ресторанов и порядка 100 человек штата сотрудников.

Динамика развития сети практически за весь период своей деятельности положительная, исключение составляют годы финансовых кризисов (1998 год и 2008;2009 годы). Общеэкономические показатели в динамике за 3 года по Новосибирску представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Общеэкономические показатели сети ресторанов «IL Патио» в Новосибирске, 2008;2010 годы

Анализ показателей, представленных в таблице 2.1 показывает, что сеть ресторанов в рассматриваемый период была эффективной и экономически выгодной. Однако, в 2009 году доходность бизнеса снизилась на 9, 86%. Основная причина — мировой финансовый кризис, который отразился на платежеспособности основных клиентов ресторанов, данная тенденция особенно остро наблюдалась в первом полугодии 2009 года, к концу года ситуация стала выравниваться.

Организационная структура ресторанов сети линейно-функционального типа и однообразна для всех регионов (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура ресторанов «IL Патио»

При этом Директора ресторанов подчиняются региональному директору. Персонал ресторанов в свою очередь находится в прямом подчинении у директоров ресторанов, кроме бухгалтеров, которые подчиняются также главному бухгалтеру по региону. Главный бухгалтер по региону подчиняется региональному директору, а тот в свою очередь подчиняется генеральному директору сети. Также имеется функциональная взаимосвязь администратор ресторанов со службой доставки, поскольку служба доставки осуществляет доставку заказов из любого ресторана города Новосибирска в любой район, при этом выбирается ближайший к заказчику ресторан. Схема доставки следующая — клиент оставляет заказ либо в одном из ресторанов, либо в службе доставки, в то время пока курьер находится в пути до ресторана, готовится заказ, прибывший курьер забирает заказ и доставляет его клиенту.

Общая динамика численности сотрудников сети ресторанов «IL Патио» в Новосибирске за последние три года представлена на рисунке 2.2, а в разрезе по категориям — в таблице 2.2.

Рис. 2.2 Динамика численности персонала «IL Патио»

Таблица 2.2

Динамика численности персонала, 2008 — 2010 годы

Как видно из данных рисунка 2.2 и таблицы 2.2, динамика численности изменялась следующим образом — в 2008 и 2009 года действовало 4 ресторана и штатная численность была не изменой, в 2010 году открылся новый ресторан и численность сотрудников возросла 17 человек, при это 15 человек — это штат ресторана, и 2 человека — рост численности службы доставки. Следует также отметить, что в основном рестораны сети однотипные в отношении штатной структуры, численности персонала, ожидаемым объемом продаж. Штат одного ресторана составляет 15 человек, то есть в настоящий момент в Новосибирске 75 человек — это штат 5 ресторанов, и 14 человек — это штат службы доставки, региональный директор и главный бухгалтер сети в Новосибирске.

Особенности структуры кадров представлены в таблице 2.3 и на рисунке 2.3.

Таблица 2.3

Структура кадров по образованию, полу и возрасту

Рис. 2.3 Структура кадрового состава по возрасту, чел.

Как видно из таблицы персонал сети достаточно разнородный, представлен как мужчинами, так и женщинами, в основном в возрасте до 45 лет, хотя наблюдается тенденция к росту молодых сотрудников и сокращению сотрудников старше 35 лет.

Образовательный уровень сотрудников сети «IL Патио» в Новосибирске динамики к изменению практически не имеет — большинство сотрудников имеют высшее или средне-специальное образование.

Сведения о движении персонала за последние три года представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика текучести кадров

Анализ движения персонала показывает, что наибольшая текучесть кадров в сети Новосибирска была в 2008 году, в последующие годы была явная динамика к снижению (в том числе и коэффициента оборота по увольнению), основная причина — кризисные явления в экономике, снижение активности на рынке труда и стремление персонала удержаться на работе. В 2010 году был наибольший рост коэффициента по приему, который составил 29,45% в связи с открытием нового ресторана и увеличением штата службы доставки.

Также в рассматриваемом периоде осуществлялось движение персонала внутри сети путем перевода сотрудников из одного ресторана в другой, основной причиной служило желание сотрудников работать ближе к дому или назначение на вышестоящую должность. Наибольшее количество переводов было в 2010 году, когда часть сотрудников была переведена на работу в новый ресторан.

В целом, учитывая приведенные выше результаты, можно сказать, что ситуация с персоналом в сети достаточно благополучная, рестораны имеют достаточно постоянный штат, стаж большинства сотрудников превышает 3 года (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 Структура кадрового состава по стажу в 2010 году Подводя итоги вышеизложенному, можно сделать вывод, что экономическое состояние ресторанной сети «IL Патио» в Новосибирске устойчивое, ситуация с персоналом в сети достаточно благополучная, рестораны имеют достаточно постоянный штат, предприятие просит прибыль, однако в 2009 году наблюдался некоторый спад товарооборота, основной причиной чего являлся мировой финансовый кризис.

2.2 Анализ методов мотивации, основные мотиваторы и демотиваторы персонала

В данный момент в компании в качестве ведущего способа мотивирования выступают негативные способы — наказания, штрафы, выговоры, замечания и так далее. Как показывают представленные выше данные, мало внимания уделяется улучшению условий труда, мероприятиям по сплоченности коллектива и новым формам материального и морального стимулирования. Вопросам предоставления большей свободы и полномочий сотрудникам практически не уделяется внимания. Существует также необходимость во введении в практику такого метода мотивирования, как привязка зарплаты к результатам труда.

Приведем формы стимулирования, наиболее распространенные на предприятии (в порядке убывания):

1. Негативные — наказания, угроза потери работы.

2. Натуральные — служебный микроавтобус и др.

3. Патернализм — дополнительное социальное и медицинское страхование.

4. Денежные — заработная плата, включая все виды премий

5. Моральные — грамоты и др.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

С целью определения мотивационных профилей сотрудников, был проведен опрос всего персонала сети с помощью Анкеты MoType Герчикова (Анкета и пояснения представлены в Приложении 1).

В соответствии с правилами обработки анкеты будем работать с рангами (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают, а какие мало представлены в мотивационной структуре.

Результаты обработки анкет представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Распределение мотивационных профилей сотрудников ресторанной сети «IL Патио»

Как видно из таблицы, мотивационные профили различных групп сотрудников значительно различаются, хотя следует отметить достаточно большую долю сотрудников всех категорий с профессиональным типом мотивации (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Распределение мотивационных профилей сотрудников ресторанной сети «IL Патио»

Анализируя данные, представленные в таблице 2.5 и на рисунке 2.5 можно сделать вывод о том, что в рассматриваемой организации присутствуют работники различных мотивационных профилей, но в большинство из них относятся к инструментальному типу и профессиональному типу. Гораздо меньше сотрудников относятся к патриотическому типу, а доля хозяйственного типа достаточно высока лишь среди руководящего состава. Наибольшая доля сотрудников с люмпенизированным мотивационным профилем встречается среди рабочих.

Приведем основные характеристики указанных мотивационных профилей.

Инструментальный тип: интересует цена труда, а не его содержание (т.е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотиваций); важна обоснованность цены, не желает «подачек»; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип: интересует содержание работы; не согласен на не интересную для него работу, сколько бы за нее ни платили; интересуют трудные задания — возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Патриотический тип: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание; главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйственный тип: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Люмпенизированный тип: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Приведем таблицу соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Сопоставляя таблицы 2.5 и 2.6, приходим к выводу, что:

для 30% персонала с инструментальным мотивационным типом основной формой стимулирования должна являться денежная форма;

еще для 30% работников с профессиональным типом мотивации базовой формой стимулирования должны стать условия работы, ее содержание и организация;

для 17% работников с патриотическим типом мотивации базовой, в отличие от инструментального типа, должны стать моральные формы стимулирования;

для 11% сотрудников с люмпенизированным типом базовыми должны стать такие формы стимулирования, как негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы; натуральные — доставка на работу служебным автобусом и др.; патернализм — дополнительное социальное и медицинское страхование и пр.

для 14% сотрудников хозяйственного типа базовой формой стимулирования должно стать привлечение к совладению и участию в управлении (данная форма в сети не применяется вообще).

С целью удовлетворенности системой мотивации сотрудников было проведено интервьюирование всех сотрудников. В основу интервью были положены мотиваторы и демотиваторы, выделенные Егрошиным А. П. (Вопросы и правила проведения интервью представлены в Приложении 2).

При этом использовалась проективная методика проведения интервью. Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов.

Результаты ответов распределили в соответствии с мотивационным профилем по Егоршину А. П (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Распределение мотиваторов и демотиваторов в ресторанной сети «IL Патио»

Как видно из диаграмм представленных на рисунке 2.6 основным мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет заработок (52%), признание (42%) и грамотный руководитель (42%). Наименее значимым мотиватором оказалась информированность.

Основным демотиватором является критика, отсутствие признания (51%) и не компетентный руководитель (42%). Наименее значимым демотиватором являются неудачи в работе. Последе утверждение также подтверждается тем, что в ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они «делают то, что скажут» (что соотносится и исследованием мотивационных профилей сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на руководство.

Кроме того, комментарии к ответам на анкету в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой работе выявляют нарастание степени неудовлетворенности материальным вознаграждением, причем не только размерами, но и критериями его определения. Отмечается рост несоответствия между представлениями сотрудников о том, за что должно выплачиваться материальное вознаграждение (за конкретные достижения, качество труда), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности и других формальных показателей). Учитывая высокий процент сотрудников с инструментальным мотивационным профилем данное положение дел недопустимо.

2.3 Проблемы системы мотивации ресторанной сети «IL Патио»

В результате проведенного анализа можно выделить следующие проблемы в системе мотивации ресторанной сети «IL Патио» в Новосибирске:

1. Неудовлетворенность в группах рабочих и специалистов потребности в материальном вознаграждении. Дисбаланс между уровнями заработной платы руководящего звена и прочих работников. Эта проблема в условиях рассматриваемой организации очень серьезна, поскольку большинство сотрудников ориентированны именно на заработок.

2. Неудовлетворенность основной части персонала потребности в хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями, неблагоприятным психологическим климатом. В данном случае многие сотрудники не только не довольны общим руководством, но и еще склонны списывать свои неудачи именно на этот фактор. Возможно частично такое положение объясняется тем, что в компании слабая информированность работников о целях как всей компании, так и руководства в частности.

3. Неудовлетворенность формой, в которой руководство компании выражает благодарность своим сотрудникам, наличие множественной критики. Эта проблема носит прямой демотивирующий характер, поскольку отмечена 51% сотрудников и требует также незамедлительного решения.

4. Неудовлетворенность в структурировании работы. Данная проблема перекликается с проблемой руководства, и подтверждает её. Кроме того эта проблема соотносится с таким демотиватором как неясность функций и целей для сотрудников. Необходим пересмотр трудовых функций, как и системы мотивации.

5. Несоответствие форм стимулирования и мотивационных типов сотрудников. Наибольшей популярностью в организации пользуются негативные методы воздействия, что совершенно не соотносится с большинством сотрудников.

6. Недостаточно хорошие условия для работы. Данная проблема также соотносится с проблемой руководства.

7. Отсутствие возможности у сотрудника быть по достоинству оцененным руководством. Проблема пересекается с проблемой неудовлетворенности формой, в которой руководство выражает благодарность. Многие сотрудники отмечают необоснованность критики, и крайнее скупую похвалу со стороны руководства.

3. Пути совершенствования системы мотивации ресторанной сети «IL Патио»

Как можно было видеть из выводов, сделанных по результатам проведенных исследований, проведенный в работе анализ показал, что не может быть разработано единой модели системы мотивации персонала компании. Даже в условиях одной организации одинаковые средства и методы мотивации могут дать совершенно противоположные результаты. По большому счету, современные исследования трудовой мотивации, также, как и выводы данного исследования, ясно указывают, что единой технологии трудовой мотивации не может быть не только на крупных, но и на средних и даже небольших предприятиях.

В арсенале руководителей предприятия должно быть несколько технологий, позволяющих учитывать особенности отдельных групп работников и конкретных индивидов. Эффект мотивирования будет достигнут только тогда, когда будет максимально учтено, что думает конкретный работник о затраченных им усилиях для получения результата труда. Чем больше мнение работника о своих затратах труда совпадает с оценкой, даваемой ему руководством, тем выше будет эффективность системы мотивации персонала.

В первую очередь необходимо изменить систему оплаты труда, поскольку именно она является для большинства сотрудников основным мотивирующим фактором. В Настоящий момент в компании принята фиксированная система оплаты труда — заработная плата и премия, которая, по сути, также является почти постоянной величиной.

Как известно, на западе больше распространена гибкая система оплата труда, которая, как нам кажется, подойдет и для данной компании с характерными для нее проблемами.

PFP (Pay for Performance), «плата за исполнение» — система, популярная в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. В рассматриваемой компании PFP может быть в виде комиссионных (процент от суммы чека обслуженных посетителей ресторанов, чаевые), премии (за выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности сотрудника). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, можно наделить ту часть сотрудников, которая подходит по своему мотивационному профилю, определенными полномочиями. Например, можно попробовать ввести следующую систему: менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между подотчетным им сотрудникам в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, менеджер и сотрудники должны совместно создать систему независимых оценок.

Это должно положительно стимулировать сотрудников, которые могут почувствовать, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности.

Один из минусов PFP — излишняя конкуренция между сотрудниками. Компенсировать этот минус, уменьшить его влияние можно с помощью командных вознаграждений.

Помимо прочих, можно использовать финансовые вознаграждения, распределяемые адресно: предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования; безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и т. д.); оплата мобильного телефона и прочее.

Кроме перечисленного, руководство может использовать материальные нефинансовые вознаграждения: ценные подарки сотрудникам — небольшие или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, скидки на приобретение продукции ресторана и так далее.

Кроме того и вознаграждением, и средством улучшения морального климата могут служить корпоративные мероприятия (корпоративные праздники, загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.).

Также должен быть расширен арсенал используемых нефинансовых вознаграждений. Можно рекомендовать, например, такие, как льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника), система «банка нерабочих дней». Для этого необходимо предоставлять сотрудникам некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и отгулов).

Важная составляющей нефинансовых вознаграждений в компании должна стать признательность руководства и формы выражения этой признательности. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде (хотя, судя по результатам исследований, сотрудникам не хватает и этого вида вознаграждения, сделанного в искренней и достойной форме). Можно, например, развесить на видных местах их фотографии или «увековечить» имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией.

Можно применить особое вознаграждение: обучение за счет компании (эффективно соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник), участие в интересных проектах. Такая форма вознаграждения является особенно актуальной, поскольку многие сотрудники ресторана достаточно молодого возраста и еще продолжают обучение.

В качестве метода нематериального стимулирования можно предложить по итогам года выделять лучших в своем деле сотрудников, которые внесли наибольший вклад в успех компании, были заметны или активно участвовали в жизни коллектива. Победителей можно выбирать в нескольких номинациях (которые могут меняться) («Лучшее качество работы», «Душа компании», и пр.). Награды победителям могут вручаться на «Дне рождения компании» или на праздновании Нового года.

Как можно было заметить, многие из предложенных в проекте методов нематериального стимулирования способны стать факторами, меняющими к лучшему моральный климат компании, что также являлось одной из первоочередных задач по устранению выявленных в организации проблем.

Заключение

Анализа теоретических аспектов мотивации и демотивации сотрудников, позволил сделать вывод, что мотивация динамична — набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Следовательно и процесс управления мотивацией должен видоизменятся.

Кроме того, следует учитывать, что любой из факторов может как мотивировать сотрудника на эффективный труд, так и демотивировать — при отрицательном его влиянии или несоответствии мотивационного профиля сотрудника методу мотивации.

В рассматриваемой в настоящей работе системе мотивации ресторанной сети «IL Патио» в Новосибирске в данный момент в качестве ведущего способа мотивирования выступают негативные способы — наказания, штрафы, выговоры, замечания и так далее. Мало внимания уделяется улучшению условий труда, мероприятиям по сплоченности коллектива и новым формам материального и морального стимулирования. Вопросам предоставления большей свободы и полномочий сотрудникам внимания практически не уделяется.

Исследование мотивационных профилей выявило, что в рассматриваемой организации присутствуют работники различных мотивационных профилей, но в большинство из них относятся к инструментальному типу и профессиональному типу. Гораздо меньше сотрудников относятся к патриотическому типу, а доля хозяйственного типа достаточно высока лишь среди руководящего состава. Наибольшая доля сотрудников с люмпенизированным мотивационным профилем встречается среди рабочих.

Основным мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет заработок (52%), признание (42%) и грамотный руководитель (42%). Наименее значимым мотиватором оказалась информированность.

Основным демотиватором является критика, отсутствие признания (51%) и не компетентный руководитель (42%). Наименее значимым демотиватором являются неудачи в работе. Последнее утверждение также подтверждается тем, что в ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они «делают то, что скажут» (что соотносится и исследованием мотивационных профилей сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на руководство.

В результате были выявлены следующие основные проблемы:

— неудовлетворенность в материальном вознаграждении;

— неудовлетворенность персонала потребности в хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями, неблагоприятным психологическим климатом;

— неудовлетворенность формой, в которой руководство компании выражает благодарность своим сотрудникам, наличие множественной критики;

— неудовлетворенность в структурировании работы;

— несоответствие форм стимулирования и мотивационных типов сотрудников;

— недостаточно хорошие условия для работы;

— отсутствие возможности у сотрудника быть по достоинству оцененным руководством.

В соответствии с выявленными проблемами были предложены пути их разрешения, направленные на изменение систем материального (в первую очередь) и морального стимулирования.

1. Абакумова Н. Н. Мотивация трудовой деятельности, Новосибирск: НГУЭиУ, 2008. — 60 с.

2. Аширов Д. А., Резниченко Л. А. Управление персоналом. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2009. — 193 с.

3. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. — Мн.: Экоперспектива, 2008. — 352 с.

4. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 320 с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: ЭкономистЪ, 2007. — 528 с.

6. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2006. — 464 с.

7. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — 512 с.

8. Космарский В. Два опроса населения о мотивах трудовой деятельности. // Вопросы экономики — 2011. — № 1 — С. 90.

9. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. — М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 2007. — 653 с.

10. Митрофанова Е. А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография. — М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 2008. — 196 с.

11. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом. — М.: Бизнес-школа, 2010. — 464 с.

12. Пугачев В. В. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-пресс, 2008. — 278 с.

13. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 400 с.

14. Ромашов О. В. Социология труда. — М.: Гардарики, 2007. — 254 с.

15. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Управление персоналом, 2005. — 270 с.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2008. — 484 с.

17. Шапиро С. А. Мотивация. — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.

18. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

19. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2008. — 736 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Определение мотивационного профиля

Ваша позиция в организации:

1) менеджер;

2) служащий;

3) рабочий.

Ваш пол:

1) мужской;

2) женский.

Ваш возраст: лет.

Как долго Вы работаете в данной организации? лет (или месяцев, если меньше 1-го года).

Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа.

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

Что я чувствую себя полезным и нужным.

Что мне за нее относительно неплохо платят.

Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

Другое (что именно?)

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.

" Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход" .

" В своей работе я — полный хозяин" .

" У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе" .

" Я — ценный, незаменимый для организации работник" .

" Я всегда выполняю то, что от меня требуют" .

Другое (что именно?)

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа.

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

Готов (а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?)

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта ответа.

Если предложат намного более высокую зарплату.

Если другая работа будет более творческой, интересной, чем нынешняя.

Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

Если это очень нужно для организации.

Другое (что именно?)

При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа.

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).

Другое (что именно?)

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок * в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

Очень важно.

Не очень важно.

Совсем не важно.

1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии.

2) Доплаты за квалификацию.

3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы.

4) Социальные выплаты и льготы, пособия.

5) Доходы от капитала, акций.

6) Любые дополнительные приработки.

7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности.

8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.

Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.