Управление бизнесом в экстремальной ситуации

управление экстремальный психоэмоциональный прогнозирование У вас могут быть прекрасные отношения со всеми, пока у вас все хорошо. Но вот штатная ситуация перерастает в экстремальную — и все внезапно усложняется. До одних деловых партнеров становится невозможно дозвониться, зато от яростных звонков других раскаляется телефонная трубка. Ваши люди могут не выдержать возросших физических нагрузок (заболеть) или психологического напряжения (нервный срыв). Они могут потребовать прибавки к зарплате, бросить заявление об уходе или отказаться подчиниться вашему распоряжению. Вдруг оказывается, что ваш бизнес никому, кроме вас, не нужен. При виде такого «предательского поведения» у вас опускаются руки, вы теряете веру в успех и желание продолжать борьбу. И вот, с того момента, когда вы ломаетесь психологически, ситуация начинает быстро развиваться по катастрофическому сценарию.

Однако в эпоху перемен экстремальная ситуация — это такое же нормальное явление, как оттепель или сильные морозы зимой, как дожди или засуха летом. Следовательно, предпринимателю надо быть готовым к этому.

Массовая гибель нестойких фирм в малом бизнесе сегодня так же привычна, как вымерзшие озимые или залитые дождями хлеба. Так, согласно статистике, даже в Америке 80% вновь созданных фирм гибнет уже в течение первых пяти лет существования. Что же тогда говорить о России? Ничто не проходит бесследно: вместе с новым бизнесом гибнут вложенные средства и надежды на перемены, а репутация неудачника преследует человека еще много лет. Конечно, все можно списать на объективные причины. Но почему тогда одним практически всегда сопутствует успех, а другим хронически не везет?

Докажем одну очень важную теорему.

Теорема о масштабе бизнеса.

Масштаб бизнеса всегда приходит в соответствие с масштабом личности руководителя.

Доказательство.

Во-первых, мелкая личность развалит любой бизнес.

Во-вторых, для большого дела необходима сильная и яркая личность.

Что и требовалось доказать.

Предвестники экстремальной ситуации.

В чем принципиальное отличие экстремальной ситуации от штатной или кризисной?

Штатная ситуация может требовать больших усилий, но какой бы напряженной она ни была, вы не видите в этом проблемы, т.к. развитие событий хорошо прогнозируется и есть полная уверенность в положительном результате.

Экстремальная ситуация заставляет волноваться, т.к., во-первых, от исхода событий зависит слишком многое, а, во-вторых, нет никакой уверенности, что достижение цели возможно, тем более, в требуемые сроки. Скорее, наоборот. Поэтому требуется постоянная готовность к эскалации напряжения — экстренному наращиванию усилий, интенсификации работ для безусловного получения желаемого результата.

Экстремальную ситуацию характеризуют следующие признаки:

• — во-первых, «высокая цена вопроса»: катастрофа в случае провала или триумф в случае успеха;
• — во-вторых, наличие одного или нескольких отягчающих обстоятельств:
• — острый дефицит времени, срыв сроков, выход из графика;
• — недостаток сил и средств для решения поставленной задачи;
• — кажущаяся безвыходность положения, т.к. все стандартные варианты решения проблемы ситуацию не спасают.

В экстремальных ситуациях от каждого человека требуется напряженная работа ума, чтобы найти решение неразрешимой задачи, и работа без сна и отдыха, чтобы нагнать сроки и уложиться в график. Людям нужно много сил и энергии, чтобы пробивать стену непонимания; огромная вера себя, чтобы бросаться на штурм непокоренных вершин и не сдаваться в безвыходном положении. Также нужны преданность делу и доверие к руководству, чтобы стойко переносить многочисленные тяготы и лишения. Многие молодые команды, действуя быстро, решительно и хладнокровно, прекрасно чувствуют себя в экстремальных условиях нестабильной российской экономики, но они начинают быстро разваливаться, когда внешнее давление ослабевает. Для дальнейшего роста и развития им остро необходимо наличие сильного раздражителя — осознание новых угроз, которые оказывают мобилизующее действие. Это не всегда очевидно, но ситуация становится экстремальной не тогда, когда земля начинает уходить из-под ног, а тогда, когда в команде управления осознается наличие явной угрозы или ясной перспективы. Именно с этого момента начинается отсчет времени для тех, кто хочет покинуть корабль и для тех, кто начинает вести интенсивную подготовку к наступлению знаковых событий. Испытание на прочность — это всегда шанс вырваться вперед для тех, кто готов им воспользоваться.

Таким образом, экстремальная ситуация — это мощный стимул для развития любого бизнеса, правда, только в том случае, если его руководство способно провести эффективную мобилизацию. Если же руководство не в состоянии предвидеть наступление экстремальных ситуаций, если у него недостаточно воли, чтобы своевременно принять ответственное решение, если оно не способно эффективно мобилизовать все силы и ресурсы для достижения поставленных целей, то практически любая нештатная ситуация, минуя стадию экстремальной, сразу же переходит в кризисную.

Переход экстремальной ситуации в кризисную определяется не по превышению финансовыми или техническими показателями каких-то критических значений, а по растерянности, психологическому надлому в команде, потере доверия со стороны деловых партнеров и уверенности самого предпринимателя в успехе. Следствием является прекращение выделения ресурсов, сворачивание активных действий и спешная сдача позиций — бегство.

Кризисная ситуация — это момент, когда у руководителя опускаются руки, происходит сброс напряжения, пробой, «короткое замыкание»: после яркой вспышки лихорадочной активности все погружается во тьму и замирает.

Наступление кризисной ситуации означает, что бизнесу уже не требуется мобилизация. Ему нужна внешняя помощь — воля нового руководителя и новых исполнителей, т.к. действующие потеряли контроль над ситуацией, а моральный дух членов его команды сломлен. Решения не принимаются или принимаются, но не исполняются. Дезорганизация, демотивация и деморализация зашли настолько далеко, что бизнес уже не в состоянии самостоятельно сопротивляться ударам судьбы и бороться за существование. Необходимо «ставить капельницу» — делать финансовые вливания и срочно проводить комплекс реанимационных мероприятий.

Анализ статистики убедительно показывает, что неспособность к быстрому реагированию, мобилизации колоссальных внутренних резервов, форсированию работ на проблемных проектах — это основная причина массовой гибели процветавших когда-то компаний. В этой связи стоит сказать, что экономические кризисы играют роль санитаров экономики. Они снимают с доски мелких игроков, которые отстали в росте, т.к. расслабились и упустили время для развития в благодатные периоды экономического бума. Как образно высказался один предприниматель, «кризис сметает дохляков с рынка». Также кризисы убирают с экономической карты игроков-монстров, ставших слишком бюрократизированными и неповоротливыми для быстрого принятия решений и адекватного реагирования на изменение экономической ситуации. Таким образом, кризисы расчищают экономическое пространство для стойких, динамичных, способных быстро мобилизоваться компаний, создавая им условия для бурного роста и развития.

Необходимо сказать, что большинство крупных российских фирм продолжает увлекаться западными концепциями типа «поджарый бизнес», «система сбалансированных показателей», «управление талантами» и т. п., разработанными с целью «повышения надоя» в тепличных условиях стабильной экономики, но снижающими жизнестойкость бизнеса перед лицом экстремальных ситуаций. В то же время не создаются организационные механизмы экстремального менеджмента, обеспечивающие постоянную готовность к быстрому реагированию, мобилизации и форсированию работ. Однако жизнь идет, и, следовательно, идут процессы накопления напряжений. Периодически они разрешаются экономическими или социальными, глобальными или локальными кризисами. Чем кризисы чаще, тем они слабее, чем реже, тем мощнее и разрушительнее. К этому невозможно привыкнуть — к этому нужно быть готовым.

Экстрим-тест (практические задания для выявления рисков, связанных с экстремальными ситуациями).

В Сибири известен такой феномен: люди, которые оказались в тайге без пищи и теплой одежды, могли пройти совершенно немыслимые расстояния на пути к спасению. В борьбе за выживание человек мобилизует фантастические запасы внутренних резервов организма, и это дает ему силы день за днем подниматься и идти, а когда отказывают ноги, то ползти, огромным усилием воли, на каждом метре пути вырывая себя из объятий смерти. Но часто такого человека находят замерзшим буквально на окраине села или даже на пороге собственного дома. Почему? Может быть, ему не хватило сил постучать в дверь после того, как он прошел по тайге десятки, а то и сотни километров? Конечно, нет. Просто когда человек видит, что долгожданная цель близка, то чувствует естественное облегчение — спасен! Происходит резкий сброс напряжения, он позволяет себе чуточку отдохнуть, расслабляется и засыпает.

Конечно, если бы замерзший на пороге своего дома человек знал, как опасно расслабляться в двух шагах от цели, то он не дал бы себе передышки, а совершил рывок и спасся. Так же и в бизнесе. Когда наконец дела пошли в гору и каждый день приходят хорошие новости, то хочется дать себе поблажку, отдохнуть, сбросить напряжение. Но именно в этот момент и нужно сделать усилие над собой для рывка, укрепления позиций, создания запаса прочности. Спортсмены-лыжники знают, что для успеха надо выкладываться не у подножия холма или на спуске, а в конце подъема. Чтобы прийти первым, нужно напрячься и заставить себя дожать, продолжать работать именно тогда, когда соперники уже начинают испытывать облегчение и сбавлять ход, видя близость вершины.

Чтобы помочь предпринимателю почувствовать опасность и привести в систему свои знания о возможной экстремальной ситуации, разработан следующий тест. Он используется при проведении интервью с предпринимателем для моделирования сложившейся ситуации, а также для выведения руководства бизнеса из состояния эйфории и головокружения от успехов. Попробуйте пройти его. Возможно, он поможет и вам вовремя почувствовать опасность, мобилизоваться и совершить рывок, чтобы не пополнить список неудачников, потерявших свой бизнес в эпоху перемен.

Часть 1. Оцените вероятность возникновения экстремальной ситуации.

• 1. Перечислите задачи, которые вы ставите перед собой, или поставленные перед вами, а затем разнесите их по трем конфликтующим целевым группам:
  • — поддержание порядка;
  • — получение результатов;
  • — проведение изменений.
• 2. Расставьте приоритеты по степени важности. Присвойте каждой задаче (независимо от ее принадлежности к целевой группе) одну из категорий: A, B, C или D путем выбора соответствующего ответа на вопрос, что будет, если вы провалите эту задачу?

A. Беда, катастрофа, ужас. Этого нельзя допустить. Даже не могу себе это представить. Придется все бросить и заниматься днем и ночью только этим.

B. Бизнес может сильно пострадать. Будут серьезные проблемы. Отнесусь с максимальной ответственностью.

C. Будут неприятности, но ничего страшного — переживем. Видали и не такое. Нормальный уровень ответственности.

D. Обычно я не обращаю на это большого внимания. Скорее всего, это никак не отразится на состоянии дел и никто не пострадает. Занимаемся этими вопросами в фоновом режиме, когда нет других дел.

• 3. Теперь определите сверхзадачу, т. е. выберите в категории «А» самую актуальную для вас на сегодня задачу и кратко опишите, в чем она заключается с трех точек зрения:
• 1. Образ действий — что необходимо делать?
• 2. Образ результата — как должно быть?
• 3. Критерии оценки — на основании чего можно судить о том, что вы заслуживаете наказания или поощрения (за что вы себя похвалите или что никогда себе не простите), что будет приниматься во внимание в первую очередь?
• 4. Составьте перечень факторов, действие которых может повлиять на успех решения сверхзадачи, а затем присвойте каждому фактору одну или несколько характеристик, например:

T. (time) Может ускорить или замедлить процесс работ (отразиться на сроках).

P. (problem) Может создать проблемы или облегчить работу (например, может отразиться на затратах или объемах работ).

G. (goal) Может ухудшить или улучшить результат (например, может повлиять на количество или качество).

• 5. Расставьте приоритеты для факторов. Определите, что для вас более важно: не сорвать срок, уложиться в смету или сделать работу безупречно? Чем вы не можете поступиться? Оставьте для дальнейшего рассмотрения только те факторы, которые имеют критические для вас характеристики.
• 6. Проведите тщательный анализ текущей ситуации. Опишите механизм того, где, как и когда она может перерасти в экстремальную. Можете ли вы доказать невозможность возникновения у вас экстремальной ситуации в принципе? Если нет, то вероятность того, что она рано или поздно возникнет, близка к 100%.

Комментарий. В экстремальной ситуации внезапно становится возможно то, чего ни в коем случае допустить нельзя. Для безусловного решения сверхзадачи практически всегда приходится решать вопрос о перераспределении сил и ресурсов и, следовательно, отказе от выполнения в полном объеме ряда других стоящих перед вами задач, часто не менее важных. Вы должны быть готовы чем-то жертвовать. Для быстрого принятия решения (например, обрезать свой страховочный трос ради спасения товарищей) необходимо иметь четкую систему приоритетов. Промедление с принятием решения длится ровно столько времени, сколько необходимо предпринимателю, чтобы отпереживать, смириться и перестать надеяться на чудо. Таким образом, от единства, стройности и прочувствованности предпринимателем системы приоритетов прямо зависит скорость принятия решений в экстремальной ситуации.

Часть 2. Оцените время наступления экстремальной ситуации.

• 1. Выберите из набора критических факторов самый важный — Альфа-фактор.
• 2. Перечислите надежные признаки, так называемые «слабые сигналы», по которым вы можете уверенно судить о приближении экстремальной ситуации по причине действия Альфа-фактора.
• 3. Составьте перечень источников слабых сигналов, информирующих вас об угрозе со стороны Альфа-фактора.
• 4. Оцените поступающую информацию на предмет ее своевременности, ясности и достоверности и отсеките поток информации от тех источников, которые отличают:
  • — низкая надежность (информацию необходимо перепроверять);
  • — низкая информативность (информация отрывочна, в ней трудно разобраться);
  • — низкая оперативность (информация устаревает, т.к. поступает с опозданием).
• 5. На основании той информации, которая осталась в вашем распоряжении, дайте прогноз, когда может наступить экстремальная ситуация?
• 6. Удовлетворяет ли вас то, насколько точно вы смогли оценить время наступления экстремальной ситуации? Успеваете ли вы должным образом подготовиться?

Можете ли вы на 100% утверждать, что:

• — моей информации можно доверять;
• — я анализирую ситуацию со всех точек зрения;
• — я всегда заблаговременно оповещен о появлении тревожных сигналов.

Если нет, то вероятность того, что ее наступление застанет вас врасплох, если не в этот, так в другой раз, близка к 100%.

Комментарий. Предупрежден — вооружен. В экстремальной ситуации предпринимателя нет права на ошибку, а качественная информация — это основа для принятия верных решений. Конечно, в реальной ситуации предприниматель должен принимать во внимание и анализировать все имеющиеся в его распоряжении факты, пусть даже сомнительные. Но это тест, а не рекомендации по оперативной работе с информацией в процессе управления. Одна из задач этой части экстрим-теста — помочь предпринимателю понять, в какой информационной среде он работает. И если он тонет в обильном, но мутном потоке или получает данные из пересыхающего источника, то следует поставить фильтры на пути шумов, в которых теряется полезная информация, и создать систему широкополосного мониторинга информационного горизонта для своевременного обнаружения признаков ЭС. В противном случае возникновение ЭС так же закономерно, как аварийная ситуация, которую может создать на трассе автомобиль, движущийся без зеркала заднего вида, управляемый водителем по командам пассажира с заднего сидения, одновременно выясняющим отношения с родственниками по мобильному телефону.

Часть 3. Оцените способность справиться с текущей экстремальной ситуацией.

• 1. Впишите в ячейки таблицы фамилии людей, чье отношение к вашей ситуации может, так или иначе, повлиять на благоприятный исход событий.
• 2. Проанализируйте вес и значение каждого человека и вычеркните из списка тех, чье влияние, с вашей точки зрения, незначительно.
• 3. Присвойте каждому человеку одну или несколько характеристик:
  • S (сюзерен) — имеет влияние на кого-то из оставшихся в списке; если захочет, то может использовать свой авторитет, чтобы оказать давление, изменить поведение или точку зрения этих людей;

V (вассал) — находится под влиянием, его точка зрения сильно зависит от мнения одного или нескольких «влиятельных лиц» из категории S;

N (нейтралитет) — не попал в первые две категории.

• 4. Вычеркните из списка тех, кто хотя бы один раз получил характеристику V (находится под влиянием), независимо от того, что он может также иметь характеристику S (имеет влияние)
• 5. Оцените расклад сил. Верите ли вы сами в успех? Если да, то вероятность того, что вы успешно справитесь с этой экстремальной ситуацией, близка к 100%. Если же есть сомнения, то вам необходимо хорошо поработать, чтобы снять реакцию отторжения, превратить врагов в союзников, а сомневающихся — в верующих.

Главная задача настоящего теста — помочь структурировать ваше представление о текущей ситуации с точки зрения перерастания ее в экстремальную, оценить свою информированность о наличии угроз и сфокусировать внимание на ключевых лицах. Также тест может использоваться для сравнительной оценки кандидатов при приеме на работу или оценки степени рассогласования приоритетов в руководстве фирмы.

В некоторых случаях люди становятся одержимы страстью во что бы то ни стало достичь поставленной перед собой цели. В таком состоянии ради получения предмета своей страсти они готовы идти на любые жертвы. Одержимый человек перестает чувствовать боль, его глаза горят внутренним огнем, его физические силы и творческий потенциал вырастают многократно. В моменты наивысшего напряжения душевных сил к нему приходит вдохновение, он создает величайшие произведения искусства, его рука словно подчиняется командам свыше, он ищет и находит выход из безнадежной ситуации. В предчувствии близости к цели он входит в азарт и может работать сутками, не замечая бега времени и не чувствуя усталости. Это состояние сладостно, оно подобно опьянению. Пережив его однажды, многие стремятся вернуться в него вновь и вновь, любой ценой, в конечном счете, ценой жизни.

Лев Николаевич Гумилев обратил внимание на то, что история человечества богата примерами того, как малые, внешне ничем не выделявшиеся среди своего окружения племена (македонцы, монголы, викинги и т. д.), внезапно активизировались и создавали великие империи или вызывали великие потрясения. Ими овладевала некая страсть, фикс-идея, вера в свою способность и предназначение воплотить в жизнь великую мечту, например, дойти до последнего моря. Гумилев назвал эту одержимость массы людей пассионарным толчком (passio в переводе с латинского означает страсть). Он изучил этот феномен и создал известную теорию этногенеза, которая объясняет, как рождаются и как исчезают народы.

Но откуда у малого этноса берутся силы для такой подвижнической деятельности? Есть же физика процесса. Для совершения любой работы необходима энергия. Значит, зарождающийся этнос для совершения великих дел должен расходовать ее огромное количество, преодолевая сопротивление сил природы и окружающих его народов. Что это за энергия и откуда она берется? Для ответа на этот вопрос Гумилев ввел понятие пассионарной энергии, а людей, которые одержимы мечтой и подпитываются этой энергией, назвал пассионариями.

Пассионарная энергия — энергия страсти.

Гумилев считал, что изначально пассионарная энергия возникает как результат неких геомагнитных аномалий, но пассионарность человека может передаваться по наследству, т. е. проявляться у потомков пассионария независимо от их места жительства. Пассионарность может быть в спящем состоянии, но если активный пассионарий силой своей убежденности воздействует на другого человека, то он может также активировать его пассионарность. Таким образом запускается своего рода цепная реакция, которая и лежит в основе пассионарного толчка.

Что же происходит с человеком? Переход в пассионарное состояние характеризуется следующими изменениями:

• — Кайф. Исчезают боль и неприятные ощущения. Появляется огромное удовольствие от работы, наслаждение от самого процесса достижения цели.
• — Драйв. Исчезает усталость. Появляется чувство легкости, окрыленности. Человек чувствует прилив сил. Он демонстрирует высочайшую работоспособность и выносливость.
• — Кураж. Исчезает страх. Появляются бесстрашие, отвага, стойкость, смелость, азарт, дерзость. Эффект опьянения. Пропадает чувство реальности, возникает ощущение безграничных возможностей.

Интересно было бы сравнить, насколько человек становится сильнее в борьбе за выживание, если он входит в пассионарное состояние, но у нас нет возможности ставить опыты на людях. Однако американцы провели опыт на животных, который демонстрирует то, насколько далеко сила веры может раздвинуть наши традиционные представления о пределах выносливости живого организма в экстремальной ситуации.

Опыт на грызунах.

Сначала подопытную партию крыс поместили в бочку с водой. Вскоре они все утонули. Это произошло через 12 минут. Затем новую партию животных поместили в бочку, но через 12 минут им спустили лесенку и все успешно выбрались из западни. В третий раз эту спасенную партию снова поместили в бочку, но спасительную лестницу не спустили ни через 12 минут, ни через 30, ни через час. Не пришло спасение и через сутки. Исследователи не могут сказать, что точно произошло: полное истощение организма или грызуны потеряли веру в спасение, но через 72 (семьдесят два!) часа после начала эксперимента они утонули один за другим.