Мотивация деятельности в менеджменте предприятий торговли и питания

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятия и аспекты мотивации

1.2 Стадии процесса мотивации

1.3 Мотивационные теории Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Организация мотивации труда на предприятии

2.3 Роль материальных и моральных стимулов в системе мотивации Заключение Список литературы Приложение Введение Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Цель моей работы изучить мотивация деятельности в менеджменте предприятий торговли и питания.

Поставленная цель обусловила меня к рассмотрению следующих задач:

— изучить теоретические аспекты мотивации персонала.

— провести анализ мотивации применимой на примере магазина «Тритон».

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятия и аспекты мотивации Известно, что главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение роботы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладевать современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

Понятие мотивации и стимулирования персонала В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы:

методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

метод, основанный на создании желательных ситуаций;

метод, основанный на участии в принятии решений;

метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования.

1.2 Стадии процесса мотивации Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность — это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название — нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…).

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом — внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера — создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

1.3 Мотивационные теории Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру, для лучшего понимания того, что движет подчиненными и использования в подходящих случаях на практике.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете не дает большого эффекта.

Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.

Исходя из этого, он разработал научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций — так называемых квот, ориентированных на наиболее сильных, а главное сноровистых работников.

При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задание влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.

В соответствии с ней люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда; в то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, и работать в солидной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги практически никакого значения не имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.

Так, социальные потребности удовлетворяются с помощью участия в работе команды; предоставления должности, предполагающей общение; создания условий для проявления социальной активности и пр.

Потребности в уважении реализуются через предоставление более содержательной работы, публичное вознаграждение; привлечение к принятию решений; делегирование дополнительных полномочий; продвижение по службе; повышение квалификации, обучение.

Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены через поощрение занятий творчеством, научными исследованиями, написание диссертаций, возложение сложных обязанностей.

Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры меняется значение отдельных мотивирующих факторов, причем, как правило, в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она наоборот — главный фактор мотивации. После пяти лет работы большинство основных факторов мотивации не действуют, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. Практика же показывает, что потребности не имеют хронологической последовательности и могут накладываться друг на друга.

В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например доктор философии Гарвардского университета Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, и в случае результата и успеха, с удовольствием берут на себя персональную ответственность за дело.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т. п. Как мы уже видели, одни люди ищут власти ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний также выделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи в поддержании контактов, признании, самоутверждении, обретении поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако, в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф. Герц-берга, разработанная им во второй половине 1950;х гг. Автор показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако присутствие еще не означает появления удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее.

Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы, как таковой, мотивировать людей нельзя.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности условиями своей деятельности, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться эффективной работы.

Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные связи. Поэтому часто бывает сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать причины.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Хотя Герцберг и другие сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма, и в первую очередь — поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

2.1 Общая характеристика организации мотивация стимулирование труд Объектом исследования является магазин «Тритон»

ИНН 524 907 931 750, ОГРН 305 524 935 400 014, Расчетный счет 40 802 810 400 009 314 304 в ОАО «АКБ «СаровБизнесБанк», корсчет 30 101 810 700 000 002 048, БИК 42 274 826, КПП 524 931 001.

Почтовый адрес: 606 000, город Дзержинск Нижегородской области ул. Гайдара, д. 59 в.

Основной вид деятельности общества — розничная торговля сантехническими товарами. Торговое предприятие «Тритон» имеет магазин в г. Дзержинске. Магазин сантехнических товаров и офис расположен в г. Дзержинске на ул. Гайдара, д. 59 в.

Осуществляет свою деятельность предприниматель с целью удовлетворения спроса на сантехнические товары на основе получения прибыли, которая в свою очередь покрывает материальные затраты; затраты на оплату работы; уплату процентов по кредитам банков; внесения в бюджет предусмотренных законодательством налогов и других платежей.

По штатному расписанию в фирме работает 20 сотрудников. На рисунке 2.1 представлена организационная структура фирменного магазина «Тритон».

На данном предприятии процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя. Процесс принятия решения на предприятии можно охарактеризовать как централизованный.

На предприятии существует корпоративная культура. Она создает нормы и пра-вила поведения персонала на всех уровнях. Персонал убежден в важности экономического роста и прибыли, продавцы стараются создать хорошие условия для покупки, предложить покупателю качественное обслуживание и пр.

Управление персоналом на предприятии входит в компетенцию инспектора отделов кадров. Отдел кадров занимается профессиональным подбором кадров, формированием резервов кадров, оценка потенциальных возможностей работников, оценка индивидуального вклада работников, аттестация и мотивацией персонала и др.

Рис. — 2.1 Организационная структура магазина «Тритон»

Главная цель по управлению персоналом — обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы и мотивировать их.

Важным элементом характеристики трудового потенциала предприятия является его качественная оценка. В связи с тем, что работники, занятые на предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, профессия, квалификация, стаж работы, то организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности. Следует отметить, что профессионально-квалификационная структура трудового коллектива имеет существенное значение при анализе состояния и резервов роста производительности труда на предприятии.

Анализ численности и состава работников также помогает выявить необходимость в специалистах определенного профессионально-квалификационного уровня.

Результаты анализа качественной характеристики персонала «Тритон» представлены в таблице 2.1 и рисунке 2.2 а, 2.2 б, 2.2 в.

Таблица 2.1.

Качественные характеристики персонала за 2010гг.

Рис. — 2.2 а. Качественная характеристика персонала по половому признаку Рис. — 2.2 б. Качественная характеристика персонала по возрастному признаку Рис. — 2.2 в. Качественная характеристика персонала по образованию Таким образом, самая многочисленная группа по возрасту — это от 18 до 29 лет (40%). Самые немногочисленные группы — работники от 50 до 54 лет (10%).

Наибольший удельный вес имеют работники с высшим образованием 16%.

Рассматривая персонал по половой принадлежности, наблюдается преобладание в коллективе женщин. Это можно объяснить тем, что в структуре персонала большую долю занимают продавцы-консультанты 10 человек и продавцы кассиры — 4 человека.

2.2 Организация мотивации труда на предприятии Важное условие повышения эффективности деятельности «Тритон» заключается сейчас в возрастании роли человеческого фактора и совершенствования организации трудовой и производственной деятельности всех категорий работников. Рациональная организация производства и эффективное использование человеческого фактора основаны на соблюдении простого требования — обеспечить каждого человека такой работой, которую его способности и выучка позволяют ему хорошо выполнять, и снабдить его наилучшими машинами и другими рабочими приспособлениями.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Тритон»:

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

Практически все вопросы, связанные с управлением персоналом в «Тритон» осуществляются на основании распоряжения директора. Он организует работу филиалов и принимает решения относительно приема и увольнения работников, их перемещения по предприятию, начало и сроки проведения аттестации, различные социальные мероприятия и другие кадровые вопросы.

Прием на работу оформляется специалистом отдела кадров в соответствии с приказом генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника специалист отдела кадров обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа.

Кадровая служба предприятия только выполняет распоряжения генерального директора и не принимает самостоятельных решений. Руководство кадровой службы предприятия осуществляется начальником кадровой службы, который подчиняется непосредственного генеральному директору.

По результатам исследования уровня автоматизации кадровой службы «Тритон», установлено, что данный показатель находится на низком уровне. Компьютер находится только у начальника кадровой службы. Специалист кадровой службы «Тритон» составляют и оформляют документацию в ручную, что, безусловно, затрудняет и замедляет процесс обработки документов по личному составу. На кадровой службе предприятия отсутствует кадровое программное обеспечение. На протяжении изучаемого периода работники кадровой службы «Тритон» не принимали участия в семинарах, повышения квалификации и аналогичных мероприятий.

Основополагающим стилем управления персоналом в «Тритон» является демократический стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение ответственности в соответствии с должностью.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в «Тритон» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т. е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (приложение 1)

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы магазина «Тритон», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

Руководитель организации проявляет ровную манеру поведения и проводит постоянный самоконтроль. В процессе руководства коллектива он использует различные стимулы. В частности, на предприятии применяется система материального стимулирования работников, возможность продвижения по карьерной лестнице. Однако в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач руководитель использует и более жесткие стили руководства коллективом, например, применение административных мер по отношению к работникам, лишения премиальных и иных дополнительных выплат, удержания из заработной платы. Данные меры применяются, как правило, к работникам, нарушившим трудовую дисциплину, по вине которых произошла порча, хищение продукции, или невыполнение плана продаж, появление работников в рабочее время в нетрезвом состоянии.

2.3 Роль материальных и моральных стимулов в системе мотивации Система мотивации кадров основана по большей части на материальном стимулировании. Предусмотрены различного рода премии и доплаты за выполнение и перевыполнение плана. Премиальная система в «Тритон» рассчитана на то, чтобы поощрить увеличение объема реализации продукции.

Премия, которая устанавливается практически для всех работников имеет более обширное поле действия, а потому часто она эффективнее некоторых видов доплат, как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив. Размер начисляемой премии зависит от показателей объемов продаж по предприятию.

По итогам каждого квартала происходит начисление премий следующим категориям работников: заведующие магазинов, супермаркетов и менеджерам по реализации. В результате перевыполнения плана сбыта продукции, размер премии составляет до 15% от оклада сотрудника.

Рядовым работникам — продавцам продукции премия выплачивается по итогам каждого месяца в процентном отношении к месячному заработку. Размер премиального вознаграждения составляет, как правило, на уровне 3−5%.

При невыполнении объемов продажи продукции с указанных выше категорий персонала не производится никаких удержаний. Остальные категории работников «Тритон» находятся на повременной оплате труда строго фиксированного размера. Размер оплаты труда при повременной системе оплаты труда устанавливается индивидуально для каждого работника и зафиксирован в трудовом контракте.

Начисление основной заработной платы и всех дополнительных выплат производит бухгалтерия предприятия согласно отработанному времени и приказа генерального директора о премировании. Премиальное вознаграждение устанавливается отделом бухгалтерского учета на основании данных службы коммерческого директора об объемах реализации продукции и фиксированного размера премии или ее процентной ставки.

Для работников «Тритон» применяются доплаты за сверхурочное рабочее время, за выполнение работы отсутствующего работника до 20% от среднедневной ставки или среднедневной заработной платы.

Очевидно, что хотя «Тритон» и использует премиальную систему и различного рода доплаты, однако в общей структуре заработной платы они занимают незначительный удельный вес.

Планирование потребности в человеческих ресурсах является вполне очевидной необходимостью, всему этому на предприятии уделяется должное внимания.

Существует несколько видов мотивов к труду, используемых сотрудниками «Тритон».

Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе» есть у каждого работника «Тритон».

Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является собственно мотивирующим факторов для сотрудников высокой квалификации (например, для генерального директора).

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных работников.

Мотив справедливости. В «Тритон» устанавливается свое понимание справедливости: при начислении заработной платы, премий и т. п.

Мотив состязательности как основа организации соревнования один из сильнейших мотивов, присущих каждому человеку, работающему в «Тритон».

После определения у сотрудников «Тритон» вида мотивов к труду, руководитель должен определить к какому из типов мотивации относится каждый работник «Тритон».

1. Инструментальный тип ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и без задержек. Для него важно обеспечить свою жизнь самостоятельно.

2. Профессиональный тип считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Данный тип имеет сильную внутреннюю мотивацию.

3. Патриотический тип характеризуется тем, что основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности (достижение равенства, социальной гармонии и т. д.). Его главной наградой является всеобщее признание незаменимости в фирме.

4. Хозяйский тип основан на достижении и преумножении собственности, материальных благ и т. п. Он добровольно принимает на себя ответственность, но не терпит жесткого контроля.

5. Люмпенизированный тип предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда, не стремятся повысить свою квалификацию, не умеют и не хотят работать коллективно.

Распределение мотивационных типов сотрудников «Тритон» приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Мотивационный тип сотрудников «Тритон»

По данным таблицы видно, что среди работников (продавцов, продавцов-кассиров) преобладает инструментальный тип, а среди менеджеров (начальники бухгалтер) — патриотический тип. Значит, руководство «Тритон» к инструментальному типу работников должно применить материальное вознаграждение в виде своевременной заработной платы и заслуженной премии, а к патриотическому — в виде продвижения по службе. Мотивации работника способствует создание в коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

Трудовую деятельность работников «Тритон» мотивирует следующими способами.

Правовое обучение. Предприятие снабжает своих сотрудников правовой информацией (литературой, программы 1С и ГАРАНТ).

Профессиональное обучение. На семинары и тренинги отправляются также руководители среднего звена и специалисты.

Ротация персонала организации.

Подготовка и переподготовка кадров. Обучение является бесплатным для работника и оплачивается предприятием.

Заключение

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Сотрудники компании работают пять дней в неделю (с понедельника по пятницу) с 9 до 19 часов. Один час — перерыв на обед. Все праздники и выходные дни установлены в соответствии с законами Российской Федерации. Исключение составляют продавцы магазинов, мастера, слесаря, диспетчеры — работают по сменам. Каждому сотруднику предоставляется социальный пакет. Один раз в год каждому из сотрудников предоставляется очередной отпуск в течение 28 рабочих дней.

Работники ежемесячно получают заработную плату. При перевыполнении рабочей программы каждому из сотрудников выдаются дополнительные премии согласно приказам, что стимулирует работников организации.

Каждый из сотрудников компании может приобрести реализуемый товар по цене поставщика, то есть намного ниже рыночной стоимости продукта.

Руководство предприятия заботится о внутрифирменной атмосфере, поэтому сотрудники и руководство часто устраивают совместные собрания, где обсуждаются проблемы разного рода. А сотрудники отдела сбыта и маркетинга постоянно посещают тренинги и семинары, способствующие повышению их профессиональной квалификации.

На предприятии можно выделить следующие способы мотивации персонала:

Материальные: зарплата; премии; доплаты; льготы и дотации.

Дотации на обед около 30 рублей в день; дотация на спорт на год (абонемент в бассейн или тренажерный зал.

Нематериальные:

Правовое обучение. Предприятие снабжает своих сотрудников правовой информацией (литературой, программы 1С и ГАРАНТ).

Профессиональное обучение. На семинары и тренинги отправляются также руководители среднего звена и специалисты.

Ротация персонала организации.

Подготовка и переподготовка кадров. Обучение является бесплатным для работника и оплачивается предприятием.

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. — 495с.

2. Глухов В. В. Менеджмент: 3-е издание. — СПб.: Питер, 2009. — 284

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2008 — 539с.

4. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: Изгаат. центр «Академия», 2009. — 426с.

5. Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. — 398с.

6. Маслов Е: В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 432с.

7. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом — М.: Финстатинформ, 2008. — 534.

8. Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие. — 3-е изд., доп. и перераб. — Пенза: ПГАСА, 2007. — 594 с.

9. Самыгин С. И., др. Управление персоналом. Ростов — на Дону: «Феникс», 2009.-465с

10. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2009 — 396с.

11. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации/ О. Е. Алехина // - Управление персоналом. — 2002. — № 1.

Приложение Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Тритон»