Анализ поведения конкурентов

Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организации необходимо провести PEST-анализ внешней среды — анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер (таблица 1).

Таблица.1- PEST-анализ внешней среды организации.

Анализ отрасли приведен в таблице 2.

Таблица 2 Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.

Далее проведем разработку карты стратегических групп (рисунок 1).

Рис. 1. — Карты стратегических групп

Наиболее высокий приоритет на локальном рынке имеют фирмы: «ЦЭИС», «Золотой Клондайк». Учитывая специфику деятельности предприятий по переработке СВТ, выход на региональный рынок сопряжен с дополнительными расходами на доставку лома СВТ к месту переработки, если таковое располагается за пределами города.

Далее проведем анализ отраслевого рынка для отрасли с использованием модели «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и применяется для анализа структуры отрасли.

Основные показатели анализа отрасли оказания услуг по обслуживанию автотранспортных средств:

Реальный и потенциальный размер отрасли — по экспертным оценкам, реальный размер составляет порядка 30 млрд руб. в год. Потенциальный размер отрасли представляется значительно выше, однако следует учитывать спад покупательской способности населения (а значит и уменьшение количества выброшенной техники), и можно определить, что потенциальный размер отрасли на 10−20% выше реального размера.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла — перед отраслью по утилизации СВТ открыты широчайшие перспективы. Переработка СВТ — это, в первую очередь, работа с драгоценными металлами, которые содержатся в них в виде микросхем, чипов и т. д. На российский рынок по утилизации отходов входят новые производители. Согласно статистике, в 2005;2009 гг. происходит замедление роста отрасли по утилизации отрасли. Стадию жизненного цикла отрасли по переработке СВТ можно определить как рост, ближе к зрелости.

Структура и масштабы конкуренции — в отрасли существует немного конкурирующих фирм. В отрасли присутствуют несколько разновидностей предприятий по утилизации: крупные заводы, которые специализируются на переработке в целом, и малые предприятии, которые специализируются только на переработке СВТ.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль — препятствий, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. В исследуемой отрасли в качестве таких барьеров можно выделить:

Приближенность предприятия к основному источнику отработанных СВТ (нахождения неподалеку офисных зданий);

Невысокие цены на переработку 1 единицы СВТ.

Влияние поставщиков на отрасль можно определить как сильное, т.к. от них зависит поставка нового оборудования и технологий по утилизации СВТ. Повышение закупочных цен ведет к повышению отпускных цен. Концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе. От компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Влияние покупателей на отрасль. По словам М. Портера, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемой отрасли:

• · когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу услуги/товара;
• · когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг составляет значительную часть их общих издержек;
• · когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать более дешевых поставщиков. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Структура отраслевых издержек — состоит из себестоимости оказания услуг (заработная плата работников, амортизация используемого оборудования), себестоимости используемых в переработке материалов (различных реагентов и т. д.) и стоимости постоянных услуг (затраты на аренду, охрану, связь и т. п.).

Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции (оказания услуг), то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент. Это теоретическое положение лежит в основе матрицу БКГ (Бостонской Консультационной группы). Снижение затрат в исследуемой отрасли не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно при обслуживании дорогих и престижных автомобилей.

Система сбыта продукции — в основном фирмы оказывают свои услуги на постоянном месте осуществления деятельности. Причем сбыт полученных в процессе утилизации материалов происходит на договорной основе. Нет прямых продаж любому желающему покупателю.

Тенденции развития отрасли — в связи с имеющимся потенциалом отрасли утилизации СВТ, можно определить тенденции развития отрасли: рост числа таких предприятия, расширение ассортимента оказываемых услуг (касается только специализированных предприятий по утилизации СВТ).

Исследование логики развития отрасли является довольно сложной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов внешней и внутренней микросреды. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха — определение их является важным итогом отраслевого анализа. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий в отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе КФУ отрасли оказания услуг по переработке СВТ лежат:

• · имидж предприятия, качество оказываемых услуг;
• · сбытовая сеть, эффект масштаба;
• · финансовые ресурсы.

Резюмируем результаты исследования (рис. 2).

Рис. 2. — Анализ отрасли. Модель «пяти сил» М. Портера

Анализ внутренней среды организации Цепочка ценностей организации по М. Портера представлена на рис. 3.

Рис. 3.— Цепочка ценностей организации

Результаты SNW — Анализа представлены в табл. 3.

Таблица 3 Стратегический SNW-анализ внутренней среды.

Анализ spider-map приведен на рис. 4.

Рис. 4 — Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что на предприятии по утилизации СВТ сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность продукции, уровень себестоимость продукции, эффективность системы реализации продукции, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.

Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией является доступ к стратегическим ресурсам сырья.

SWOTанализ представлен таблице 4.

Таблица 4- SWOTанализ.

Анализ портфельных стратегий организации.

Матрица роста/доли рынка, разработанная Бостонской консультационной группой представлена на рис. 5.

Рис. 5. Матрица роста / доли рынка Бостонской консультационной группы

В настоящий момент позицию ООО «Автоматизированные цифровые системы» можно выразить сектором «дойные коровы» (табл. 5). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Таблица 5. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы.

Матрица Шелл изображена на рис. 6.

Рис.6—. Матрица портфельного анализа Шелл

Исходя из рис. 6, можно отметить, что привлекательность отрасли — средняя, конкурентоспособность — также средняя, возможная стратегия — управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.

Матрица General Electric/ McKinsey изображена на рис. 7. Согласно матрице «Дженерал-Электрик» — «МакКинзи» привлекательность отрасли можно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции — как сильную.

Рис. 7—. Матрица «Дженерал-Электрик» — «МакКинзи»

Согласно матрице Абеля (рис.8) у компании ООО «Автоматизированные цифровые системы» хорошие шансы, так как привлекательность области низкая, а «сила бизнеса» — высокая.

Рис. 8 — Матрица Д. Абеля — Привлекательность области / «сила бизнеса»

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» представлена в таблице 5. Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.

Таблица 5. Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок».

Доминирующие силы конкуренции Основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке оказания услуг по утилизации СВТ являются следующие:

• · высокие входные барьеры;
• · власть поставщиков;
• · власть покупателей;
• · конкуренция среди существующих фирм.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, власть поставщиков и покупателей, существующая конкуренция) однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя, ближе к низкой: на рынке существует небольшая группа участников (многонаправленные предприятия по утилизации различных продуктов), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке и их суммарную долю (50−60%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.

Главные ключевые факторы успеха в отрасли Произведенный анализ отрасли оказания услуг по утилизации СВТ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.

Таблица 6 Ключевые факторы успеха.

Исходя от потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы: соотношение «цена-качество»; индивидуализация услуг под клиента; финансовые вложения.

Основные конкурентные преимущества ООО «Автоматизированные цифровые системы» заключаются в следующем:

• · Недолгосрочные отношения с поставщиками, но их очень большое количество;
• · надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.

· ООО «Автоматизир…

Услуги по утилизации предоставляются как юридическим, так и физическим лицам. Продажа полученного вторсырья реализуется только юридическим лицам в силу его специфики.