Стратегия обслуживания клиентов

Стратегия обслуживания — генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических целей в обслуживании, достижение которых служит формированию положительного имиджа туроператора, постоянной клиентуры и устойчивой финансовой позиции на рынке.

Модели построения стратегии:

1. Анализ трех «К».

Основная задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания.

• * где вести конкуренцию (формулировка рынка);
• * как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);
• * когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).
• 2. Три ценностных критерия
• * отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
• * доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);
• * превосходство продукта (Product Leadership).

Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста,.

3. Сеть ценностей Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

• * Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.
• * У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.
• * У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.
• * У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам.
• * Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.
• 5. SWOT-анализ

SWOT-анализ (рассмотрение слабых и сильных сторон, возможностей и рисков предприятия) моделирует имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков. Он выделяет ключевые компоненты маркетинговой информации из огромного количества данных маркетингового аудита. Это позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.

6. Матрица оценки возможностей Матрица оценки возможностей используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Привлекательность оценивается по пяти параметрам:

• * интенсивность конкурентной борьбы;
• * уровень запросов потребителей;
• * количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);
• * характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий;
• * способности и ресурсы организации.
• 7. Матрица рисков

Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли.

8. Стратегические группы Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Данный подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

9. Матрица SPACE (The SPACE Matrix).

Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий).

10. Матрица BCG.

Данная матрица представляет собой простую матрицу 2Ч2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля / высокий рост), «трудные дети» (малая доля / высокий рост), «дойные коровы» (большая доля / низкий рост) и «собаки» (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.

11. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG).

Новая матрица BCG — средство оценки количества возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. Эта матрица является ответом на критику в адрес первоначальной бостонской матрицы, которая концентрировалась на оценке внутренних факторов и не могла отобразить изменения внешней бизнес-среды.

12. Матрица GE/McKinsey (для анализа хозяйственного портфеля) Этот многофакторный подход к стратегиям на основе структуры портфеля активов является еще одним ответом на матрицу BCG. Критериями этой двухмерной матрицы являются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия, которые зависят от множества факторов.

13. Матрица направленной политики (или матрица Shell).

В 1975 году компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3×3, получившую название матрицы направленной политики.

14. Концепция стратегического планирования Abell.

Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным.

15. Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера Это, пожалуй, одна из самых известных маркетинговых моделей. В рамках данной типологии Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр маркетинга предписывает особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости.

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути:

• * увеличения общего спроса на рынке;
• * защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий;
• * и/или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Стратегии «ведомого». Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Характерные стратегии ведомых:

• * клонирование и паразитическое существование за счет лидера;
• * имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т. д.;
• * приспособленчество, заимствование товаров лидера — возможно, с его последующим улучшением.

Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

16. Жизненный цикл товара Классическая концепция жизненного цикла товара основана на природной последовательности: биологическое рождение — рост — зрелость — упадок. Сразу после выхода товара на рынок продажи растут медленно. На стадии роста товар быстро принимается рынком, и прибыль значительно увеличивается. Стадия зрелости характеризуется замедлением роста продаж за счет того, что товар уже принят большинством потенциальных покупателей.

17. Эволюционная модель жизненного цикла товара В отличие от предыдущей, в этой модели в качестве основы теории жизненного цикла используется понятие биологической эволюции. С помощью эволюции описываются следующие постепенные, непрерывные изменения:

• * общие;
• * вызванные силами репродукции, селекции и покоя, направленности;
• * запланированные [26; c.134].

Корпоративная культура в обслуживании клиентов

Корпоративная этика — это совокупность определенных обязанностей и норм поведения, созданных для определенных групп предприятия (а может и всего предприятия в целом). Этика призвана воспитывать, помогать людям правильно вести себя с людьми, общаться в производственном коллективе и т. п. Корпоративная этика учит следовать эталонам нравственности, принятым за норму поведения компании или группы работников в своей сфере деятельности [12; c.109].

Работа с жалобами

Жалоба рассматривается в течение 21 дня. При появлении у клиента жалоб следует внимательно отнестись к его проблеме: внимательно выслушать его, записать претензии, повторить их и обговорить с клиентом. Желательно попросить доказательства, оправдывающие недовольства клиентов. Постараться решить проблему мирным путем [18; c.178].