Понятие организации. 
Основы менеджмента

Организация — управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом.

Организация представляет собой как распределение функций исполнения управленческих решений, так и функций управления. Организация позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных подразделений.

Организация как процесс формирования структуры включает:

• 1) распределение задач между сотрудниками;
• 2) распределение ответственности. Организовать — значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.

Организационное взаимодействие — формальные отношения между элементами менеджмента.

Организация — группа лиц, которые имеют цель, на достижение которой они сообща направляют свои усилия.

Организационная структура — целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию.

Этапы построения организации.

• 1. Определение характера выполняемой работы. Рационально разделить всю работу на подпункты:
  • — деятельность, которая должна осуществляться, и способы взаимодействия;
  • — решения, которые будут приниматься;
  • — отношения с людьми, с которыми нужно взаимодействовать;
  • — влияние, оказываемое на менеджера другими лицами, принимающими решения.
• 2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает установление норм, стандартов, технических приемов в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
• 3. Построение логических групп управления. Необходимо, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, т. е. по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод используется в случаях, когда профессиональные работники имеют одинаковый профессиональный уровень, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т. д.

В-третьих, по территориальному признаку, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных областей.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время становится все более популярным на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

• 23. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
• 1. Особенности линейной организации управления:
  • а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации;
  • б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;
• 3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Преимущества линейной организации:

• — четкое распределение обязанностей и полномочий;
• — простота в понимании и использовании;
• — ответственность;
• — установленные обязательства;
• — оперативный процесс принятия решений;
• — возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:
• — негибкость;
• — жесткость;
• — неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей.

Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

2. Сочетание линейного и функционального управления.

Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде — редкое явление.

Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

• 3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.
• 4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Виды отношений внутри организации.

• 1. Линейные отношения — отношения между руководителем и его подчиненными.
• 2. Функциональные отношения — отношения сотрудника, который уполномочен осуществлять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами коллектива. Как правило, такая производственная миссия имеет рекомендательный характер, а функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации.
• 3. Отношения управленческого аппарата существуют в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

Достоинства: метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.

• 4. Латеральные отношения. Два вида латеральных отношений:
  • — коллегиальные — отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;
  • — параллельные — отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.