Базовые стратегии конкуренции и их формирование

Существует пять базовых стратегий конкуренции.

• 1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
  • — делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
  • — совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высоко затратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример — совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.

Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:

• — ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• — производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
• — большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• — затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
• — существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:

• — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
• — без изменения цены.

Недостатки стратегии:

• — стратегия чревата затяжной войной цен,
• — снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
• — снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.
• 2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

• — установить повышенную цену на товар;
• — увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
• — завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
  • 1. существует много способов изменения товаров, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
  • 2. потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
  • 3. небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• — техническом совершенстве;
• — качестве изделий;
• — превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.

Способы придания товару отличительных потребительских свойств:

• — снижение затрат потребителей на использование товара,
• — увеличение эффективности использования товара потребителем,
• — придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
• — создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.

Недостатки стратегии:

• — нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
• — возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.
• 3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество — обслуживание — характеристики — привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:

• — умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
• — предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.

Недостатки стратегии:

Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,.

• — лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
• — те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ценят качество и индивидуальный дизайн.
• 4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек — ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
• 5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции — ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:

• 1) иметь большие низкие издержки, чем у конкурентов,
• 2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет больших низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).

Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:

• 1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• 2. достаточно дорого и сложно, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
• 3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
• 4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.

Недостатки:

• — существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
• — нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
• — сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

Стратегии по матрице Ансоффа:

• 1) Стратегия проникновения на рынок — естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
• 2) Стратегия развития рынка — данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
• 3) Стратегия развития товара — предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
• 4) Стратегия диверсификации — вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Классификация типов стратегических хозяйственных подразделений по матрице БКГ:

• 1) «Звезды» — высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
• 2) «Дойные коровы» («Денежные мешки») — высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
• 3) «Собаки» («Хромые утки», «Мёртвый груз») — Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
• 4) «Трудные дети» («Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса») — Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Недостатки:

• — Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
• — Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• — Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами
• — Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

• — теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• — объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• — наглядность получаемых результатов и простота построения;
• — она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• — проста и доступна для понимания;
• — легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.