Организация работы по стратегическому управлению, периодичность

В таблице 2. приведены результаты обследование 113 британских компаний с суммарным оборотом более 700 млн фунтов подобранных на основе случайной выборки с целью определения организации работ по стратегическому управлению среди компаний среднего размера. Как видим, около двух третей обследованных компаний имеют письменную миссию, более 90% - набор средне-долгосрочных целей. В таблице 3. представлены данные по периоду планирования в разных областях деятельности компаний.

Таблица 2. Организация стратегического управления в британских компаниях среднего размера.

Табл. 3. Период планирования.

Ранжирование различных элементов стратегического процесса по их применяемости и важности для компаний выглядит следующим образом (по убыванию важности):

Анализ целевых рынков, на которых оперирует компания Количественные цели Внутренние возможности компании Определение ключевых компетенций компании Воздействие социальных, политических и экономических тенденций на развитие компании Рассмотрение различных вариантов долгосрочного развития.

Новые для компании рынки Как видим, наибольший акцент компании делают на целевых рынках, которые им знакомы и на которых они уже оперируют, а также на количественных целях, их достижении и внутренних возможностях компании. Сравнительно мал интерес к изменениям в окружающей среде, как глобальным, так и к области деятельности компании на новых рынках.

Используемый компаниями инструментарий и методы стратегического управления ранжируются по частоте следующим образом (по частоте использования обследованными компаниями):

• · Анализ по принципу «что будет если…» (упрощенный вариант сценарного планирования)
• · Анализ ключевых факторов успеха
• · Финансовый анализ конкурентов
• · SWOT анализ
• · Анализ ключевых возможностей и ключевых компетенций
• · Анализ организационной культуры
• · Модели экономического прогнозирования
• · Анализ групп интересов
• · Анализ цепочки ценностей
• · Портфельные матрицы (например, BCG, GE)
• · Разработка сценариев
• · Анализ отрасли по пяти силам
• · PEST — анализ
• · Кривая опыта
• · DELPHI
• · PIMS

Предложенные наблюдения дают интересную информацию по организации стратегического управления и используемым методам. Естественно, следует учесть, что это усредненные оценки и в конкретной ситуации процесс может быть организован совершенно иначе.

Насколько часто следует пересматривать стратегию? Любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении компании. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации. Поэтому следует постоянно работать над созданием и пересмотром конкурентных преимуществ, создав в компании обстановку динамичных изменений.

Периодичность разработки и пересмотра стратегии компании в первую очередь зависит от типа стратегического процесса, внешних и внутренних условий ее деятельности, о чем говорилось выше. Например, в крупных компаниях, разрабатывающих стратегический план, эта процедура повторяется ежегодно в одни и те же сроки и является достаточно рутинной. Это и является в том числе одной из особенностей разработки стратегии как плана. Для предпринимательского типа стратегического процесса в большей степени характерна ad hoc ситуация, когда стратегия разрабатывается применительно к конкретной ситуации и следующее стратегическое решение может приниматься через неопределенное время.

С другой стороны, стратегические решения или решения, их поддерживающие принимаются достаточно часто и иногда даже не считаются таковыми. Если же считать, что будучи организованным менеджером вы все свои решения сверяете с миссией, целями и разработанной стратегии организации, то стратегией вы занимаетесь практически непрерывно.

Если ранее компания серьезно не занималась вопросами стратегического управления, целесообразнее всего в первый год сосредоточившись в большей степени на общей процедуре, чем на сложных моделях анализа, и принять как данное то, что разработанный вами вариант будет не верхом совершенства, а моделью для будущего.

Обычно при подготовке первого варианта стратегии менеджеры впервые так глубоко и детально анализируют компанию и бизнес, в котором она оперирует. Однако при этом важно не увлечься моделями и деталями, поскольку отсутствие опыта организации стратегического управления и взаимодействия всех участников разработки может привести к негативным результатам. В этом смысле организация процессов с укрупненным анализом по каждой стадии существенно важнее на данном этапе, чем скрупулезность анализа.

В первый год необходимо в большей степени сконцентрироваться на понимании бизнеса в целом и его целей. Сделав это, вы можете прийти к выводу, что вам следует для начала внедрить основные стандарты для управления процессами в организации и ваши цели могут быть в основном связаны с этим.

К концу первого года все участники процесса обретают некоторый опыт, и уже могут оценить, насколько разработанная ими стратегия позволила достичь поставленных целей. Достаточно часто в компании возникает ощущение, что принятое решение сковывает инициативу, не дает возможности творческой работы; это может привести к переосмыслению многими сотрудниками своих ожиданий, целей, и методов решения проблем.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Краткосрочные оперативные цели обычно доминируют в первый год в процессе разработки стратегии. Во многом это происходит из-за желания получить результат как можно скорее, показав тем самым эффективность процесса. На второй год как правило разработчики начинают смотреть на развитие компании шире и думать о более длительной перспективе развития компании, ее видении.