Организационные конфликты

Курсовая работа Тема: Организационные конфликты

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления организационными конфликтами
• 1.1 Определение и характеристика конфликта
• 1.2 Сущность организационных конфликтов
• 1.3 Классификация внутриорганизационных конфликтов
• 1.4 Основные причины конфликтов в организациях
• 1.5 Методы разрешения конфликтов
• Глава 2. Управление организационными конфликтами в муниципальном образовании
• 2.1 Характеристика деятельности муниципального образования
• 2.2 Основные проблемы и трудности в деятельности МО 72, ведущие к возникновению организационных конфликтов
• 2.3 Рекомендации по управлению организационными конфликтами в МО 72
• Заключение
• Список литературы

Изучение организационных конфликтов имеет большое значение для развития любой организации и требует понимания причин и динамики развития конфликта. В организациях всегда имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят к выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал напряженности и она конфликтна по природе своей.

Таким образом управленческая деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Организационные конфликты составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических и практических исследований, и изучении причин возникновения трудовых организационных конфликтов в Муниципальном образовании. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

— теоретические исследования организационных конфликтов и их видов;

— изучение способов разрешения и управления организационными конфликтами;

— анализ причин возникновения организационных конфликтов в деятельности муниципального образования;

— рекомендации по воздействию и управлению организационными конфликтами.

В курсовой работе объектом исследования является организационные конфликты. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению организационными конфликтами.

Глава 1. Теоретические основы управления организационными конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы — управление организационными конфликтами, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

" Конфликт — столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу."

" Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."

" Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения. Понятие конфликт — является синонимом следующих понятий: спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели; единоборство — вооруженный конфликт; борьба — столкновение индивидуальных соперников; скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить. Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

" Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают производственные, межличностные конфликты и организационные."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления.

Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т. п.

Далее в курсовой работе речь пойдёт об организационных конфликтах.

1.2 Сущность организационных конфликтов

Как показано выше, конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основе имеют феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Одной из важных причин возникновения организационных конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который имеет как объективные, так и субъективные основания.

Организационные конфликты не зависят от личностных особенностей людей, участвующих в них, они изначально заложены в организационную структуру компании. Иногда такой конфликт может свидетельствовать о том, что структура выстроена неправильно, есть лишние звенья, тормозящие информационные или финансовые потоки внутри организации. Или о том, что некоторые подразделения дублируют функции друг друга. В таком случае ликвидировать конфликт легко — достаточно понять его причину.

Но организационные конфликты возникают и в компаниях с идеально выстроенной организационной структурой. Это конфликты между подразделениями. Предприятие, как живой организм, начинает страдать в целом, когда дает сбой функционирование какого-то жизненно важного органа — внутренней службы, подразделения.

" Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации."

Такое рассогласование происходит:

1) Когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т. п.;

2) Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т. п. может привести к конфликту;

3) Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию.

В ходе поиска и внедрения новых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, обеспечивающие их решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как служащие, так и представитель администрации.

В качестве причин таких конфликтов могут быть:

— различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

— случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

— искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время;

— рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района.

В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения.

1.3 Классификация внутриорганизационных конфликтов

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты.

" Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта."

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части. По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми и угасающими.

" С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными."

В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии.

" Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют три четверти от всех остальных."

" По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения."

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений как по вине руководителя, так и по вине подчинённых.

" Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций в организации."

Таким образом, существует многовариантная классификация организационных конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. В следующем параграфе, курсовой работы будут рассмотрены основные причины конфликтов в организациях

1.4 Основные причины конфликтов в организациях

" На предприятии конфликт является обычным делом. Он может возникнуть и развиваться между отдельными работниками, подразделениями, руководителями разных уровней, трудовым коллективом, с одной стороны, и администрацией или собственниками — с другой."

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

-" распределение ресурсов (не имеет значения каких) — даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;"

— взаимозависимость задач — возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

— различия в представлениях и ценностях — вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

— различия в манере повеления и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться — люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

— увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) — административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций.

Например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации, роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к том что, такие конфликты становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

-" неудовлетворительные коммуникации — такие причины, как неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить, должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации — способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других."

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта — это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

1.5 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

" Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

— разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

— координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

— общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

— структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе.

Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Глава 2. Управление организационными конфликтами в муниципальном образовании

2.1 Характеристика деятельности муниципального образования

Муниципальное образование муниципальный округ № 72 (МО МО № 72) расположено в южной части Санкт-Петербурга, в границах Фрунзенского района Санкт-Петербурга. Площадь территории — 360 га. Численность населения по последней переписи — более 70 тыс. чел. Жилищный фонд- 177 зданий (общей площади более 2 млн.кв.метров). Общеобразовательные школы — 13. Детские дошкольные учреждения — 14. Поликлиники — 3. Библиотеки — 2. Крупные торговые центры-19. Предприятия бытового обслуживания -13.

Муниципальное образование муниципальный округ № 72 является самостоятельным муниципальным образованием, имеет свою территорию, Устав муниципального образования, муниципальную собственность, местный бюджет, выборные и иные органы местного самоуправления.

В целях обеспечения эффективности осуществления местного самоуправления в Санкт-Петербурге, а также для взаимодействия органов государственной власти Санкт-Петербурга и органов местного самоуправления в Санкт-Петербурге территория города делится на муниципальные образования. Всего в городе 111 муниципальных образований. В свою очередь муниципальные образования состоят из избирательных (территориальных) округов.

В 72-ом муниципальном образовании, четыре избирательных округа, 212, 213, 214 и 215, депутаты от которых раз в четыре года избираются населением этих округов, для управления муниципальным образованием в интересах населения. Именно эти люди и образуют Муниципальный Совет, представительный орган муниципального образования, избираемый непосредственно населением, наделенный собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Депутаты представляют интересы людей населяющих избирательный округ. Численный состав представительного органа местного самоуправления определяется уставом муниципального образования и в МО № 72 определен количеством 20 человек.

Депутат Муниципального Совета ведет прием граждан, осуществляя таким образом исполнение интересов населения. В компетенции Муниципального Совета МО № 72 находится 41 вопрос местного значения, записанный в законе Санкт-Петербурга № 237−30 от 07.06.05. Существуют следующие вопросы находящиеся в ведении муниципального совета, такие как:

— формирование, утверждение, исполнение бюджета муниципального образования и контроль за исполнением данного бюджета;

— владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности муниципального образования;

— принятие и организация выполнения планов и программ комплексного социально-экономического развития муниципального образования;

— участие в мероприятиях по охране окружающей среды в границах муниципального образования;

— согласование адресных программ размещения объектов розничной торговли;

— организация местных и участие в организации и проведении городских праздничных и иных зрелищных мероприятий;

— создание условий для развития на территории муниципального образования массовой физической культуры и спорта;

— опека и попечительство

— организация и проведение досуговых мероприятий для детей и подростков, проживающих на территории муниципального образования;

— выдача разрешений на вступление в брак;

— текущий ремонт и озеленение придомовых территорий и территорий дворов,

— организация сбора и вывоза бытовых отходов и мусора с территории частного жилого сектора;

— осуществление регистрации трудовых договоров, заключаемых работниками с работодателями — физическими лицами;

— осуществление защиты прав потребителей.

Органы местного самоуправления муниципального образования вправе решать иные вопросы, не отнесенные к компетенции органов государственной власти, не исключенные из их компетенции федеральными законами и законами Санкт-Петербурга и не связанные с необходимостью сохранения единства городского хозяйства Санкт-Петербурга только при наличии собственных материальных ресурсов и финансовых средств.

Муниципальное образование имеет местный бюджет. Формирование, утверждение, исполнение местного бюджета и контроль за его исполнением осуществляются органами местного самоуправления самостоятельно.

Структуру органов местного самоуправления составляют:

— Муниципальный совет — представительный орган муниципального образования;

— Глава муниципального образования — высшее должностное лицо муниципального образования;

— Местная администрация — исполнительно-распорядительный орган муниципального образования;

— Контрольно-счетная палата — контрольный орган муниципального образования;

— Постоянные комиссии Муниципального совета;

Муниципальный совет является постоянно действующим представительным выборным органом местного самоуправления муниципального образования. Муниципальный совет представляет все население муниципального образования и осуществляет от его имени местное самоуправление. Муниципальный совет состоит из двадцати депутатов, избираемых по четырем многомандатным округам сроком на четыре. Структура муниципального совета МО 72 изображена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура Муниципального совета МО 72

Исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления, обеспечивающим в соответствии со своей компетенцией на территории муниципального образования выполнение законодательства Российской Федерации, Санкт-Петербурга, нормативных правовых актов представительного органа местного самоуправления, решение вопросов местного значения, является Местная администрация.

Местная администрация действует под непосредственным руководством главы Местной администрации. Глава Местной администрации является должностным лицом муниципального образования и руководит ее работой на принципах единоначалия. Органы Местной администрации осуществляют организационно-распорядительную деятельность по вопросам своей компетенции в соответствии с положениями о структурных подразделениях Местной администрации, утверждаемыми главой Местной администрации. Полномочия руководителей и работников структурных подразделений Местной администрации устанавливаются их должностными инструкциями, которые утверждаются главой Местной администрации. Организационная структура местной администрации МО 72 изображена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Организационная структура местной администрации МО 72

Контрольный орган муниципального образования — Контрольно-счетная палата (КПС) образуется в целях контроля над исполнением местного бюджета, соблюдением порядка подготовки и рассмотрения проекта местного бюджета, отчета о его исполнении, а также в целях контроля за соблюдением порядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности. Контрольно-счетная палата состоит из председателя контрольно-счетной палаты, его заместителя и специалистов.

Таким образом организационная структура Муниципального образования муниципального округа 72 является линейной. В ней четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными подразделениями. При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Происходит группирование должностных позиций по рабочим процессам и функциям. В структуре МО муниципального округа 72, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

2.2 Основные проблемы и трудности в деятельности МО 72, ведущие к возникновению организационных конфликтов

В настоящее время в деятельности Муниципального образования муниципального округа 72 существуют значительные недостатки, ведущие к возникновению и развитию организационных конфликтов. К ним относятся:

— Проблема разграничения компетенции. Сущность проблемы разграничения компетенции в системе муниципальной власти на сегодня состоит в том, что в муниципальных образованиях сегодня функционирует два равнозначных публично-властных субъекта, наделенных муниципально-властными полномочиями. В качестве таких субъектов следует выделить Главу муниципального образования и местный представительный орган, которые имеют размытые критерии отграничения их компетенции.

В пределах муниципального образования осуществляется муниципально-властное воздействие, реализуемое относительно целостной и самостоятельной, иерархически соподчиненной системой муниципальных органов.

В этой системе муниципальные органы должны функционировать как единое целое, так как местные властные учреждения делят между собой все функции, связанные с решением местных дел, и поэтому они должны работать в структуре муниципально-властного аппарата синхронизировано и сбалансированно. Если нарушить нормальное функционирование любого муниципального органа, являющегося частью муниципально-властного аппарата, то это, в зависимости от важности выполняемой им функции, может повлечь серьезный сбой в деятельности всей системы муниципальной власти.

— Проблема низкого качества должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей.

Должностные инструкции служащих Муниципального образования муниципального округа 72, носят общий характер и теряют тем самым организующее и регулирующее значение этого документа. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения порученного объема работы. Нет существа взаимоотношений с другими работниками и службами. Пересматриваются должностные инструкции редко и они часто не поспевают за изменениями в деятельности МО МО 72.

— Проблемы принятия решений. Конфликты возникают при принятии управленческих решений на уровне муниципальных образований. Муниципальная власть не умеет работать с населением. Когда речь идет о крупных муниципальных проектах, программах развития, нужно включать в них население. Потому что население, является фактором этого развития и даже основным его ресурсом, который можно в экономическом смысле использовать, привлекая свободные средства населения. С другой стороны, население может выступать как деструктивный фактор, то есть фактор, сдерживающий развитие. Все это зависит от взаимодействия муниципальной власти и населения.

Особенности принятия и реализации управленческих решений, характерные для системы муниципального управления, таковы:

— необходимость анализа мнений различных групп населения в процессе подготовки управленческих решений;

— наиболее важные решения принимаются коллегиально;

— необходимость разработки механизма взаимоотношений между отдельными органами местного самоуправления (глава муниципального образования — представительный орган — администрация);

— наличие, помимо обычных видов контроля реализуемых управленческих решений, дополнительной формы контроля — общественного.

Процесс принятие управленческих решений в МО МО 72 несовершенен. Причинами разработки нового управленческого решения являются: неполадки в управляемой подсистеме — 27%; указания вышестоящих органов — 24%; истечение срока действия предыдущего решения — 17%; необходимость корректировки ранее принятого решения — 15%; новое состояние управляющей подсистемы — 14%. Доля других причин невелика.

Соблюдение данных принципов, усложняет процесс муниципального управления, хоть и обеспечивает принятие более качественных решений и более эффективный контроль их исполнения, а их нарушение приводит к сбоям в системе муниципального управления, вызывая конфликты между ветвями муниципальной власти и недовольство населения.

— Проблемы рассогласования профессиональных способностей сотрудников и их должности. В Муниципальном образовании муниципального округа 72, как и в любой другой, возникают карьерные конфликты при критическом рассогласовании профессиональных способностей и должности индивида, когда профессиональные возможности служащего перерастают его должность, уменьшаются его возможности по реализации собственного потенциала, не удовлетворяются потребности индивида в уважении и самовыражении. Одновременно при этом снижается эффективность работы муниципальной организации в целом, так как возрастают затраты и риски деятельности, порождаемые несоответствием квалификации служащего сложности решаемых им задач.

— Наиболее сложной и проблемной ситуация в муниципальном образовании становится тогда, когда возникает конфликт между главой муниципального образования и назначенным главой администрации.

Наличие двух руководителей, один из которых является высшим должностным лицом (глава МО), а другой — фактическим распорядителем финансовыми средствами и имуществом муниципалитета, — это проблемная ситуация, которая неизбежно приводит либо к конфликту, либо к самоустранению одного из лидеров от руководства муниципальным образованием.

Подобные конфликты имеют место практически во всех субъектах РФ, которые используют схему назначения глав местных администраций. В МО МО 72 подобное противостояние имело место. Два руководителя отнимали друг у друга кабинеты, писали друг на друга в милицию и прокуратуру. Это сопровождалось приостановлением деятельности всех органов местного самоуправления.

— Конфликт между органами управления различных муниципальных образований чаще всего возникает из-за противоречия целей, различной оценки значимости или вклада. Для его решения обычно требуется вмешательство вышестоящих уровней управления. Подобные конфликты также могут возникать из-за неточности границ или по поводу наличия общей инфраструктуры. В таких случаях конфликтующие стороны могут сами придти к компромиссу путем заключения соглашения, регулирующего спорный вопрос.

— Конфликт между органами местного самоуправления с одной стороны, и населением, с другой, возникает, когда деятельность, решения муниципальных органов власти, муниципальных служб не соответствуют интересам и потребностям населения.

Конфликт интересов — под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность муниципального служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей. При которой возникает противоречие между личной заинтересованностью муниципального служащего и законными интересами граждан, организаций, субъекта Российской Федерации, муниципального образования, способное привести к причинению вреда их законным интересам.

Таким образом в организационной деятельности МО МО 72 было выявлено множество недостатков ведущих к образованию организационных конфликтов. В следующем параграфе курсовой работы будут предложены рекомендации по управлению и воздействию на эти конфликтные ситуации.

2.3 Рекомендации по управлению организационными конфликтами в МО 72

Организационные способы управления конфликтом в МО МО 72 характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное устранение конфликта. Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

— Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенная политика, процедуры и правила.

— Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтными ситуациями — это метод координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии, для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

— Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, служб или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить все усилия участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей муниципальной организации в целом также будет способствовать тому, что руководители органов местного самоуправления будут принимать решения, выгодные для всей организации, а не только для их функциональной области.

— Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

-Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников играть по новым правилам.

— Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

В МО МО 72 не отработанны процедуры разрешения конфликтных ситуаций. Необходимо обратиться к вопросу разработки и утверждению административных регламентов, либо проблемам в нормативных правовых актов, которые для удаления административных барьеров следует удалить. На сегодняшний день в ряде муниципальных образований уже совершенствуется правовое регулирование. Например, отменяют мешающие работать старые нормативные правовые акты, устанавливающие административные барьеры.

Должностные инструкции у ряда ответственных работников либо отсутствуют или плохо проработаны, сделаны для формы. В администрации постоянно происходит перераспределение функций между структурными подразделениями, нарушает стабильность в работе, у определенной части работников создает неуверенность в завтрашнем дне.

Необходимо чётко определить обязанности каждого служащего, полно и исчерпывающе изложить их в должностных инструкциях, гласно и коллегиально обсудить и утвердить главой администрации района.

Возникающие раздоры между органами местного самоуправления нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого элемента структуры. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы.

Конфликт между органами местного самоуправления и населением решается с помощью построения системы взаимоотношений, т. е. взаимодействия всех различных уровней представительной власти.

Советы депутатов муниципальных образований во многом — решающее звено. Местная власть является самой близкой к человеку властью. Здесь важна обратная связь. Без четкой системы взаимодействия невозможно эффективное решение финансовых, имущественных, земельных, инвестиционных и других проблем муниципальной области. Необходим механизм выявления узких мест законодательства о местном самоуправлении, причем механизм, выстроенный внутри местного самоуправления, являющийся его представителем на другом уровне публичной власти.

Конфликт неэффективной организационной структуры МО МО 72, заключающийся в отсутствии горизонтальных связей между органами местного самоуправления, решается при помощи создания промежуточных служб которые будут координировать работу взаимозависимых подразделений.

Необходимо создание специальной комиссии (не имеет значения, при законодательном или исполнительном органе государственной власти). В работе этой комиссии должны принять участие уполномоченные представители муниципальных образований, депутаты законодательного органа государственной власти от этих территорий, представители органов государственного управления в тех сферах, вопросы по которым являются спорными. Каждое муниципальное образование должно представить обоснования своей позиции. Если комиссии не удалось привести муниципальные образования к согласованной позиции, решение принимается комиссией. Решающим при его принятии должно быть максимальное приближение услуг к населению, а также возможность контроля со стороны населения за исполнением полномочий органами местного самоуправления.

Нечеткое разделение полномочий, функций, ответственности, нехватка ресурсов объективно являются предпосылками для возникновения конфликтных ситуаций. Однако, следует отметить, что отсутствие конфликтов внутри организации — условие не невозможное. Даже в организации, система управления которой построена наиболее эффективным образом, неизбежно будут возникать конфликты по поводу выбора целей и использования ограниченных ресурсов. Важно просто не допускать того, чтобы конфликты приводили к снижению эффективности управления.

Таким образом, главным приоритетом деятельности МО МО 72 по управлению организационными конфликтами должно быть наведение порядка во всех сферах управления муниципального управления.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что когда возникает конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие:

— Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми;

— Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации;

— Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации;

— Различные формы экономического и социального неравенства;

— Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации;

— Нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;

— Неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящиеУщерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда даже желательны.

Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен, потому что невозможно создание такой общественной системы, при которой потребности всех были бы полностью удовлетворены.

Курсовая работа выполнена на примере Муниципального образования муниципального округа 72. В деятельности МО МО 72 существуют значительные недостатки, ведущие к возникновению и развитию организационных конфликтов. К ним относятся: Проблема разграничения компетенции; Проблема низкого качества должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей; Проблемы принятия решений; Проблемы рассогласования профессиональных способностей сотрудников и их должности; Конфликт между органами управления различных муниципальных образований; Конфликт между органами местного самоуправления с одной стороны, и населением, с другой; Конфликт интересов.

В курсовой работе были предложены рекомендации по управлению и воздействию на эти конфликтные ситуации. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное устранение конфликта.

Главным приоритетом деятельности МО МО 72 по управлению организационными конфликтами должно быть наведение порядка во всех сферах управления муниципального управления.

1) Аширов Д. А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.

3) Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 512 с.

4) Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2008. — 688 с.

5) Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 608 с.

6) Доблаев В. Л. Организационное поведение. — М.: Дело и сервис, 2006. — 416 с.

7) Иванова Т. Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.

8) Казначевская Г. Б., И. Н. Чуев, О. В. Матросова. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 378 с.

9) Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

10) Когорова М. А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 456 с.

11) Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.

12) Ладанов И. Д. Практический менеджмент. — М.: Корпоративные стратегии, 2004. — 496 с.

13) Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 512 с.

14) Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.