Рекомендации по разработки эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

Основные предложения по совершенствованию системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

Анализ деятельности компании ЗАО «Ямалгазинвест» показал, что компания финансово устойчивая, компания реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам процесс управления проектами в компании организован достаточно продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо усовершенствовать организационную структуру компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Совершенствование в управлении проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест» необходимо проводить в направлении совершенствования организационной структуры, а именно в введении новой должности — Директор проекта (конкретного), которому оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по строительству, комплектация, финансы и т. д.). Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть более структурирована.

Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Оргструктура — важный момент в управлении проектами — приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество.

Каждый проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени.

Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы.

Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3−4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту.

Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании.

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:

• — разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем;
• — использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке;
• — интеграция существующих подсистем по функциям и данным.

Внедрение информационной системы управления проектами включает:

• — подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;
• — подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами;
• — комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;
• — проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;
• — проведение приемочных испытаний.

Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;

• — большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т. п.;
• — внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;
• — область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;
• — внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т. д.);
• — необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления или только для высокоприоритетных проектов;
• — информационная система может рассматриваться как замена живого и неформального общения, передачи навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этого жесткие каналы коммуникаций.

В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании.

Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем.

Основные требования к используемой системе:

В первую очередь, она должна поддерживать простейшие функции кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании.

Основное назначение подобной системы — поддержка проектов и задач, выдача заданий сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через листы рабочего времени сотрудников.

Система должна позволять оперативно получать информацию о запланированном и фактически отработанном времени по каждому проекту, каждой задаче в рамках проекта и по каждому исполнителю в рамках задачи, а также о текущем состоянии исполнения бюджета как по проекту в целом, так и по каждому исполнителю в отдельности.

Естественно, подобная система должна иметь гибкую систему разделения прав пользователей.

Рассмотрим основные процессы, которые должны отображаться при выбранной и разработанной информационной системе управления.

• 1) Управление всем процессом выполнения задачи или проекта;
• 2) Создание дискуссионых ветвей и голосований;
• 3) Отслеживание процесса работы по электронной почте;
• 4) Распределение задач и обсуждений по тематическим категориям;
• 5) Расстановка видимости категорий между пользователями;
• 6) Группировка пользователей в департаменты и установка локальности (внешний, внутренний);
• 7) Статистика нагрузки на категории, департаменты и отдельных пользователей;
• 8) Создание как односложных задач так и многозадачных проектов;
• 9) Механизм ведение открытой или приватной переписки по любой задаче;
• 10) Хронология процесса работы над задачей (сохранение всех вносимых изменений);
• 11) Циклические задачи;
• 12) Внутреннее оповещение сотрудников;
• 13) Система мгновенных сообщений.