Подбор персонала Парабельского потребительского общества

Работу менеджера по персоналу в Парабельском потребительском обществе вкратце можно определить как работу по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных должностей) в организации компетентными торговыми специалистами, соответствующими требованиям руководителя.

Основная функция менеджера по персоналу в Парабельском потребительском обществе, отнюдь не в борьбе с безработицей, а улучшение структуры занятости, повышение конкурентоспособности предприятия в целом посредством повышения концентрации квалифицированных торговых специалистов в организации — в современном обществе существует постоянный дефицит квалифицированных торговых специалистов.

Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности, пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом «латание дыр», а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.

Для менеджера по персоналу в Парабельского потребительского общества характерны следующие методы работы:

• · предельно упрощенные технологии работы: максимум кандидатов на одно место, минимум персональной работы с каждым кандидатом, является менее эффективным способом;
• · максимум кандидатов на одно место, максимум персональной работы с каждым кандидатом, является наиболее эффективным способом;
• · предельно «персонифицированной» работой с кандидатами, минимальным их числом, высокой стоимостью кандидата;
• · для улучшения качества персонала и уменьшения текучести кадров на предприятиях применяется конкурсный набор персонала на работу.

Рассмотрим наиболее эффективные методы подробнее.

Конкурс обычно предусматривает соревнование между большим числом кандидатов на вакантное место. Такие конкурсные процедуры способствуют:

• * поднятию престижа должности;
• * привлечению большего количества кандидатов;
• * повышению объективности решения о приеме на работу;
• * демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• * внедрению новых технологий кадровой работы;
• * интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
• * формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

• 1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
• 2). Конкурсная комиссия, состоящая из руководителя, менеджера по персоналу, которому предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
• 3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
• 4). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

При этом менеджер по персоналу Парабельского потребительского общества руководствуется следующими принципами (подходами):

• 1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в Парабельском потребительском обществе.
• 2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно то, как новые торговые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру торговой организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
• 3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Следующие методы подбора персонала с необходимым кадровым потенциалом является самыми трудоемкими методами, когда избирается максимум кандидатов на одно место и с каждым кандидатом проводится персональная работа, «персонифицированная» работа с кандидатами, минимальным их числом, высокой стоимостью кандидата.

Каждый работодатель, прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, еще раз проанализирует функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем трезво взвесить — нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту — чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Для того чтобы построить эффективную систему подбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами торговой организации. Подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п.). Низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Чтобы программа подбора была действенной, следует ясно сформулировать качества торгового работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место (вся необходимая информация предоставляется руководителем предприятия, который ищет нового сотрудника).

Подбор персонала обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям на вакантную должность торгового работника. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что используются не все ступени — все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Регистрация на вакантную должность.

Ступень 2. Работа с регистрационными картами. Выявление необходимых кандидатов из базы данных зарегистрированных соискателей согласно должностной характеристики, которая составлена совместно руководителем торгового предприятия и менеджером по персоналу Парабельского потребительского общества.

Ступень 3. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени организована путем телефонных переговоров с кандидатами на вакантную должность. Чаще всего с кандидатом беседует менеджер по персоналу. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 4. Беседа по найму. Цель беседы по найму — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 5. Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. В Парабельском потребительском обществе собеседование проводится централизованно, используется для этих целей офис фирмы, что дает значительный эффект для создания благоприятного образа компании. Собеседование проводится согласно стандартной форме созданных заранее бланков вопросов. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Ступень 6. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Рекомендации выбранных кандидатов необходимо проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

После того как проведены все испытания, составлена программа, получены и проверены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, можно выбрать из приглашенных кандидатов на вакантную должность лучшего и задуматься о вопросе найма более подходящей кандидатуры.

В работе по подбору персонала с определенным кадровым потенциалом имеют большое значение так называемые психологические тесты и торговые тесты, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики. А также знания, умения и навыки испытуемого, в Парабельском потребительском обществе используются редко, но они являются очень результативными, поэтому хотелось бы подробнее остановиться на этом методе подбора персонала.

Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем решение зачастую основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.

Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Во многих западных учебниках по управлению персоналом можно встретить обсуждение недостатков традиционного интервью. Ряд исследований убедительно продемонстрировали тот факт, что традиционное нестандартизованное интервью не обладает валидностью — слишком много субъективных факторов влияют на принятие решения по результатам собеседования. Чаще всего интервью становится бесполезным ритуалом: интервьюер изучает пособия о том, как провести собеседование, соискатель — как успешно выдержать его. В итоге на решение об отказе даже хорошему кандидату могут повлиять такие совершенно посторонние факторы как слабое рукопожатие, вспотевшие ладони кандидата, опоздание на собеседование, несвоевременный (с точки зрения нанимателя) вопрос об уровне оплаты, отсутствие контакта глазами во время беседы и т. п. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его донимают другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение.

Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей» стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он — потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.

Впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. Эти впечатления необходимо проверять.

Однако не стоит забывать, что психологические тесты обладают ограниченными возможностями, а результаты тестирования имеет смысл использовать, как важную, но дополнительную информацию при принятии решения о найме. Данные тестов не стоит рассматривать как абсолютные величины без учета ситуации, окружения, психологического климата конкретной организации. Достижения сотрудников зависят от многих факторов — способности выполнять работу и мотивации, организации труда в данной фирме и взаимоотношений.

Психологические тесты в Парабельском потребительском обществе, применяемые при подборе персонала, подбираются в зависимости от требований к необходимому сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т. д. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Например, для менеджера по продажам важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в торговли работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для коммерческого директора важен достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Дизайнер торгового предприятия должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней. Тесты, применяемые в Парабельском потребительском обществе условно можно разделить на несколько категорий:

• · Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т. д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.
• · Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
• · Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития. Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и подвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.
• · Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что психологические тесты являются наиболее эффективным методом оценки кадрового потенциала при подборе торгового персонала в Парабельском потребительском обществе, хотя и используются крайне редко, так как требуют много времени для их сбора и обработки.