Разработка системы служебно-профессионального развития персонала организации

Система служебно-профессионального продвижения работников (ССППР) призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.

Профессиональное обучение персонала — это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности.

В рассматриваемой организации процесс обучения персонала необходимо систематизировать, так как проводимое обучение хаотично и малоэффективно. Оценка эффективности проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности организации в целом также не проводится.

При анализе сложившейся системы обучения в ОАО «Ростелеком» были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую схему системы обучения, включающую следующие компоненты:

• ? ответственные лица за обучение сотрудников — менеджер по персоналу
• ? целевая аудитория обучаемых — группы сотрудников и отдельные сотрудники.
• ? направления и методы обучения — тренинги, наставничество.
• ? расчет бюджета на обучение — расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается коммерческим директором.
• ? составление плана и графика обучения — составляется менеджером по персоналу и утверждается у генерального директора.
• ? разработка документации регулирующей процесс обучения — разрабатывается менеджером по персоналу, утверждается генеральным директором.

Индивидуальный план продвижения составляется на основе личных запросов и пожеланий работников применительно к тем профессиям и должностям, по которым на перспективный период определена дополнительная потребность. При выборе варианта индивидуального продвижения учитываются общеобразовательный уровень работника, предшествующая профессиональная подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или должностью.

Система служебно-профессионального и должностного продвижения включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе.

Программы планирования карьеры специалистов необходимо рассматривать как элемент «мягкого» кадрового планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатывается ежегодно в ОАО «Ростелеком» в отношении всех постоянно работающих специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.

Таблица 3. 1.

Оценочный лист возможности развития карьеры.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:

Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предла…

Компания проповедует подход «выигрыш — выигрыш»: развивая персонал, достигает высоких стандартов в достижении стратегических целей компании. На сегодняшний момент реализуется несколько программ развития работников. Остановлюсь на основных.

Корпоративный университет Ростелеком — это целый комплекс проектов и программ обучения и развития сотрудников. По направлению внутреннего обучения в качестве тренеров выступают сами сотрудники, внешнего — наши партнеры, успешные и результативные компании-провайдеры.

Наставничество — проект, нацеленный на ускорение процесса профессиональной адаптации работников, повышение эффективности работы новичков с первых месяцев.

С этого года действует корпоративная программа «Управление талантами». Ее участники — сотрудники, обладающие уникальными обширными знаниями и навыками, максимально ориентированные на дальнейшее профессиональное и личностное развитие. Для талантов формируются индивидуальные планы развития в целях дальнейшей реализации при поддержке наставника.

Стартовала масштабная программа обучения сотрудников SYNERGOS-Ростелеком. Три взаимосвязанных блока — «SYNERGOS-Рост», «SYNERGOS-Талант» и «SYNERGOS-Команда» — направлены на развитие потенциала действующих и будущих руководителей для решения задач стратегического и тактического управления, формирования единого корпоративного взгляда на цели и ценности компании.

Активно используются дистанционные формы обучения: в формате онлайн-вебинаров, видеосвязи, корпоративной системы дистанционного обучения, где сотрудник сам определяет учебную нагрузку и выбор курсов.

Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Системы стимулирования труда работников прошли долгую эволюцию, но никогда не теряли к себе интереса. Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемой мотивации занимались психологи, проблемами стимулирования — управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования — в другом. Но на практике картина была иной — и те и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью". Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или фирме.

Общество ОАО «Ростелеком» довольно успешная организация, занимающаяся розничной торговлей промышленных товаров. Экономические показатели о деятельности общества доказывают, что организация работает эффективно и получает хорошие результаты работы, что достигается с помощью труда работников. А он в свою очередь зависит от эффективного стимулирования сотрудников организации.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ООО «Ростелеком» сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Текущая политика организации предполагает высокое качество продукции и высокий уровень производства продукции, что в данный момент положительно отражается на финансовых результатах компании и состоянии организации в целом.

Нормативными документами организации определены заработные платы, надбавки, премии и иные материальные выплаты, которые стимулируют сотрудников на качественную добросовестную работу. У всех сотрудников организации повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику в обеспечении себя. В данный момент ОАО «Ростелеком» необходимо стараться удержать политику организации на этом уровне и при случае влияния определенных факторов создать условия для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при наступлении изменений работники могут разочароваться в своей организации, поэтому в любой системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать на изменения внутри и во вне организации. Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:

• — следует выяснить, что является приоритетным в улучшении материального положения персонала в посткризисной ситуации;
• — необходимо узнать проинформированы ли сотрудники о том каким образом в компании определяется сумма заработка и что необходимо сделать для улучшения качества выполняемой работы, что в свою очередь повлияет на размер заработка;
• — улучшить профессиональную подготовку государственных служащих, а так же больше внимания уделять правовому воспитанию служащих;
• — повышение квалификации сотрудников необходима для повышения производительности труда, а вследствие и размера заработной платы;
• — необходимо разъяснить сотрудникам какие цели и какую политику в целом ведет компания;
• — выяснить какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в компании;
• — определить, адекватен ли уровень заработной платы объему выполняемой работы.