Совершенствование производственной структуры предприятия

Чтобы на каждом производственном участке не создавать заново систему рабочего места, в ОАО «СЛВЗ» был разработан стандарт предприятия на рабочее место, в который вошли все вышеперечисленные аспекты. Разработчики положения при этом исходили из того, что главное — не результат, а процесс функционирования. Если он будет основан на здравом смысле и малых затратах, то обеспечит неуклонный прогресс, который оправдает себя в долгосрочной перспективе. Используя японскую терминологию (кайдзен, применительно к предприятию можно перевести как совершенствование рабочего места), у менеджмента есть две главные функции: подержание и совершенствование. Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. При этом руководство исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям правил и методов, закрепленных в стандартах.

Совершенствование — это действия направленные на улучшение действующих стандартов. Модное ныне у нас слово инновация следует понимать как действие, в результате которого получили резкое улучшение процессов, производительности и качества выпускаемой продукции.

С учетом этого разрабатываемые стандарты предприятия (СТП) в ОАО «СЛВЗ» направлены на постоянное совершенствование деятельности высшего руководства, менеджмента среднего звена, мастеров и рабочих (рис. Рисунок 9). Главная роль в такой деятельности принадлежит стандартам предприятия.

Рисунок 9. Разработка СТП на рабочее место в ОАО «СЛВЗ».

Руководство ОАО «СЛВЗ» считает, что вся деятельность предприятия зависит от функционирования рабочего места, поэтому в разработке СТП на рабочее место участвует весь штат предприятия. Для успешной деятельности предприятия необходим здоровый климат на нем. Это высокие моральные качества руководства, обучение штатного персонала, самодисциплина каждого работника, навыки работы в команде. В этих условиях над разработкой и совершенствованием СТП на рабочее место работают все — от высшего уровня руководства до оператора, причем сначала независимо друг от друга, параллельно. Окончательное решение согласно рис. Рисунок 9, принадлежит высшему руководству ОАО «СЛВЗ». При разработке стандартов последующих подразделений в ОАО «СЛВЗ» исходят из СТП на рабочее место.

Повседневный производственный процесс в ОАО «СЛВЗ» функционирует по определенным согласованным правилам. Внесенные в документы, они становятся стандартами предприятия, которые, согласно федеральному закону о техническом регулировании подразделяются на.

— стандарты общих технологических требований;

— стандарты общих технологических условий;

— стандарты технологических условий.

Стандарты общих технологических требований и общих технологических условий устанавливают всесторонние требования к качеству продукции при ее разработке, производстве и обращению. На этих этапах в ОАО «СЛВЗ» учитывается СТП на рабочее место. Тогда вопросы запуска в производство новых видов продукции, переналадка оборудования, обучение персонала производятся быстро и качественно.

Стандарты технологических условий регламентируют правила приемки, методы контроля, маркировку, упаковку, транспортирование, хранение и сбыт продукции. СТП на все эти действия в ОАО «СЛВЗ» увязаны с СТП на рабочее место. Большое значение имеют место стандарты на выход из возможных отклонений и сбоев в работе. Например, при обработке тары в ней обнаружен дефект — как действовать оператору? Возник новый шум при работе оборудования — что делать оператору? В его функции, а также в СТП, должны входить текущее обслуживание оборудования и содержание его в чистоте. В этом случае, как свидетельствует практика ОАО «СЛВЗ», отказов и простоев оборудования стало значительно меньше.

В ОАО «СЛВЗ» считают, что очень важно соблюдать концепцию «бережливого производства». Ведь скрытые потери в производстве очень велики. В ОАО «СЛВЗ» их подразделяют на семь категорий:

— перепроизводство;

— дефекты и переделка;

— передвижения;

— перемещение материалов;

— запасы;

— излишняя обработка;

— ожидание.

Эти потери увеличивают издержки производства; снижают его производительность и качество. Они также снижают мотивацию оператора. Ввиду этого снижение этих потерь и постепенное доведение их до нуля, было заложено в стандартах на рабочее место ОАО «СЛВЗ».

При разработке стандартов в ОАО «СЛВЗ» учитывают, что они должны обладать следующими особенностями:

— предоставлять.

наилучший самый легкий и безопасный способ выполнения работы; [28].

если операторы в этом уверены, то стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы;

— предлагать наилучший способ сохранения «ноу-хау» на предприятии при увольнении квалифицированных специалистов;

— обеспечивать единство измерений и тестирования, что позволят оценивать достоверно результаты работы;

— легко устанавливать и устранять сбои в работе на рабочих местах и в более крупных подразделениях;

;

следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов[28].

невозможно уяснить, внедрено усовершенствование или нет;

— из стандартов логично вытекают цели и задачи обучения мастеров и операторов;

— операционные стандарты указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов, что создает основу для аудита и диагностики;

— стандарты предотвращают повторение ошибок и уменьшают разброс данных при измерениях.

Задача менеджмента ОАО «СЛВЗ» состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизовать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет осуществляться при особых условиях. Иногда после внедрения стандартов оказывается, что они.

не всегда обладают требуемыми свойствами для использования. Чтобы сохранять их практическую пригодность, стандарты в [28].

ОАО «СЛВЗ» детально изучаются и модернизируются. Этот процесс должен быть непрерывным.

Таким образом, стандартизация является неотъемлемой частью процесса создания высококлассной продукции в ОАО «СЛВЗ». Без стандартов нельзя построить жизнеспособную систему качества.

Основу производственной деятельности ОАО «СЛВЗ» составляют трудовые ресурсы предприятия.

настоящее время предприятие выпускает 10 наименований водок, 7 наименований настоек сладких, 3 наименования настоек горьких и 1 бальзам. Алкогольная продукция предприятия в 2014 году приняла участие в 2 международных дегустационных конкурсах, и была удостоена 12 наград — 2 Гран-при, 1 звезда, 8 золотых медалей, 1 серебряная медаль. В рамках 21-ой международной выставки продуктов питания, напитков и сырья для их производства «Продэкспо-2014» в феврале 2014 г. в Москве прошел 16-ый дегустационный конкурс «Продэкспо» и его звездой стала сладкая настойка «Смородиновый цвет». Золотой медалью была награждена следующая продукция предприятия:

— Водка «Финноугория».

— Настойка горькая «Асьядор».

— Настойка сладкая «Морошка медовая».

— Настойки сладкие «Северная арония».

В рамках международного дегустационного конкурса «Лучшая водка / Best Vodka 2014» (Москва, февраля 2014) организаторами которого выступали коммуникационное агентство MACRO event и Всероссийский научно-исследовательский институт пищевой биотехнологии Российской академии сельскохозяйственных наук удостоены наградой:

— Настойка сладкая «Морошка медовая» — Гран-при, золотая медаль;

— Водка «Финоугория» — Гран-при, золотая медаль;

— Настойка сладкая «Смородиновый цвет» — золотая медаль;

— Настойка горькая «Асьядор» — золотая медаль;

— Настойка сладкая «Северная Арония» — серебряная медаль.

Далее проведем оценку экономической эффективности организации производственного процесса в ОАО «СЛВЗ».

3.2 Оценка экономической эффективности организации производственного процесса Проведем анализ использования трудовых ресурсов в ОАО «СЛВЗ» (табл. Таблица 4).

Таблица 4.

Анализ использования трудовых ресурсов в ОАО «СЛВЗ».

Наименование показателей Един, измер. Факт 2014 г. в % к уровню 2012 г. 2012 г. 2013 г.

2014 г. Среднесписочная численность работников чел. 306 299 300 98,04 в том числе основного производства чел. 305 296 294 96,39 в том числе без обособленных подразделений чел. 283 280 280 98,94 Фонд оплаты труда списочного состава тыс. руб. 62 883 63 597,3 65 001,6 103,37 в т. ч. основного производства тыс. руб.

62 838,54 63 108,384 63 856,8 101,62 Среднемесячный доход руб. 17 125 17 725 18 056 105,44 в т. ч. основного производства руб. 17 169 17 767 18 100 105,42 Число чел./дней вынужденного простоя чел./дн.

973 1287 1458 149,85 Производительность труда на 1 работника основного производства без обособленных подразделений дкл/чел. 3276,47 2736,45 2415,33 73,72.

Согласно данным табл. Таблица 4 в ОАО «СЛВЗ» наблюдается снижение численности сотрудников на 1,96% с 306 до 300 чел., в том числе на основных производственных работников на 5,61%. При этом на предприятии наблюдается рост фонда заработной платы на 3,37% с 62,8 млн руб. в 2012 г. до.

65 млн руб. в 2014 г. Рост фонда оплаты труда непосредственно производственных работников вырос на 1,62%, что выразилось в росте срднемесячной заработной платы с 17 169 руб. до 18 100 руб. (.

5,42%). Несмотря на рост оплаты труда, производительность сократилась на 27,28%, что превышает темпы снижения численности персонала. Также из негативных тенденций можно отметить рост вынужденных простоев с 973 чел./дней до 1458 чел./дней.

Простой был вызван поломкой оборудования. Основные фонды в ОАО «СЛВЗ» являются достаточно изношенными (табл. Таблица 5).

Для характеристики состава и морального износа сгруппируемся основные производственные фонды ОАО «СЛВЗ» по продолжительности эксплуатации (до 5, 5−10, 10−20 и более 20 лет). Данные представим в таблице Таблица 6.

Таблица 6.

Возрастной состав основных производственных фондов на ОАО «СЛВЗ» в %.

Возрастной состав основных средств 2012 2013 2014.

Изменение (+/-) 2013 к 2012 2014 к 2013 до 5 лет 3,0 3,0 3,5 0,0 +0,5 от 5 лет до 10 лет 3,0 3,2 3,7 +0,2 +0,5 от 10 лет до 20 лет 8,0 8,2 7,2 +0,2 -1,0 свыше 20 лет 86,0 85,6 85,6 -0,4 0,0.

Рисунок 13. Возрастной состав основных производственных фондов в ОАО «СЛВЗ».

Из данных таблицы Таблица 6 видно, что 85,6% всех основных фондов предприятия имеют срок эксплуатации свыше 20 лет. В то время, как доля основных средств со сроком эксплуатации до 5 лет и до 10 лет очень мала, но имеет тенденцию к увеличению. Показатели данной таблицы подтверждают выводы о высоком уровне изношенности производственных фондов и об их медленном обновлении на предприятии.

Несмотря на большую работу, проводимую в ОАО «СЛВЗ» с целью управления качеством, на предприятии растет размер убытков от брака (табл. Таблица 7).

Таблица 7.

Потери от брака в ОАО «СЛВЗ».

Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. Прирост за 2012;2014 гг. Потери от брака, млн.

руб. 4,71 6,69 7,23 53,60 в том числе неизбежные потери, млн.

руб. 3,71 4,43 5,98 61,19 Доля в себестоимости продукции, % 0,64 0,78 0,86 34,38.

Согласно данным табл. Таблица 7 в ОАО «СЛВЗ» наблюдается рост потерей от брака за 2012;2014 гг. на 53,6% и в основном это связано с ростом неизбежных потерь (+61,19%). Доля брака в себестоимости выросла на 34,38%. Ввиду этого можно сделать вывод о наличии определенных проблем в управлении производством и качеством на предприятии. Согласно проведенному анализу, можно сделать вывод, что на рост потерь от брака влияют достаточно высокий износ основных фондов предприятия и снижение эффективности использования персонала. Ввиду этого предприятию необходимо решить существующие проблемы: обновить основные фонды и усилить контроль за качеством производимой продукции.

3.3 Мероприятия, направленные на улучшение процессов производства Одним из важнейших условий выживаемости любого предприятия является качество продукции, на которое.

влияют самые разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. [16].

Для того чтобы разработать направления совершенствования процессов производства в ОАО «СЛВЗ» рассмотрим и уточним внешние и внутренние факторы, влияющие на качество продукции. Для более четкого понимания представим их на рис. Рисунок 14.

Рисунок 14. Факторы, влияющие на качество продукции Внешние факторы являются основой для формирования качества в условиях рыночных отношений. К основным факторам можно отнести: требования потенциальных покупателей, плотность конкуренции, нормативно-правовые аспекты и правовую документацию в области качества, поддержание имиджа фирмы на благоприятном уровне, взаимоотношения с поставщиками.

Следует отметить, что внешние факторы на разные предприятия воздействуют совершенно по-разному, поэтому предприятия, как правило, осуществляют деление этих факторов по степени значимости, отдавая приоритет тем, которые в наибольшей степени влияют на качество, что позволяет более эффективно им управлять.

Анализ внешней среды осуществляется с целью прогнозирования возможных колебаний на рынке. Колебания могут быть вызваны способом изготовления продукции, разработкой краткосрочных и долгосрочных программ, возможным удорожанием комплектующих иделий, а также стратегией предприятия. Особое место среди рассмотренных факторов внешней среды занимают конкурентные факторы, которым на предприятиях уделяется пристальное внимание.

К внутренним факторам относятся такие факторы, на которые предприятие может повлиять самостоятельно. Организация сама принимает решение об осуществлении какой-либо операции, направленной на повышение качества.

Рассмотрим каждый внутренний фактор более подробно:

— технический фактор — это фундамент качества продукции, который играет одну из ключевых ролей. Он предполагает внедрение новой техники и технологий, использование новейших материалов, которые и являются базой для выпуска конкурентоспособной продукции;

— организационный фактор непосредственно связан с решением вопросов на производстве, к которым можно отнести организацию труда и управления, повышение ответственности за качество производимой продукции. Также он включает оперативно-производственное планирование, обеспечение культуры производства и повышение квалификации персонала и др.;

Итак, можно сделать однозначный вывод о том, что на качество продукции оказывают влияние множество различных факторов. От правильного анализа данных факторов зависит не только качество выпускаемой продукции, но и ее конкурентоспособность, что является ключевым моментом в жизнедеятельности товара. Факторы, влияющие на качество продукции, в большинстве своем принято подразделять на два типа: внутренние и внешние. Необходимо отдельно выделить человеческий фактор, который в условиях равной конкурентной борьбы при наличии одинаковых техники и технологий является определяющим. К человеческому фактору можно отнести квалификацию, опыт, профессионализм, заинтересованность персонала, активность и инициативу, обмен передовым опытом, наставничество.

Рассмотренные факторы позволяют сформулировать основные направления улучшения производственных процессов в ОАО «СЛВЗ», к которым можно отнести:

— создание нормативно-правовой документации, отвечающей требованиям мировых стандартов;

— постоянное и непрерывное совершенствование технологических процессов изготовления продукции с целью улучшения ее качества;

— повышение технического уровня производства и квалификации персонала;

— постоянная разработка и применение новых прогрессивных методов контроля и анализа качества продукции;

— обновление устаревших и изношенных основных фондов;

— обязательное моральное и финансовое стимулирование творческой активности и заинтересованности работников в повышении качества продукции и роста производительности.

Рассмотрим два последних направления улучшения производственной деятельности ОАО «СЛВЗ» подробнее.

3.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия ОАО «СЛВЗ» необходимо заменить две линии розлива водки на современную итальянскую от компании DELLA TOFFOLA. Ближайшим к поставщиком подобного оборудования является Компания Galika, представительство которой есть в Сыктывкаре. Согласно коммерческому предложению данного представительства стоимость одной линии составляет 99 500 евро. Так как курс евро в последнее время постоянно меняется, то проведенные расчеты в рублях будут актуальны на день их подготовки при курсе евро равного 74,57 руб. Общая стоимость поставки оборудования приведена в таблице Таблица 8.

Таблица 8.

Затраты на поставку линии «DELLA TOFFOLA» по розливу водки в ОАО «СЛВЗ», руб.

Наименование статьи затрат Цена за ед. Кол-во Сумма Линия DELLA TOFFOLA 99 500*74,57=.

7 419 715 2 14 839 430,00 Доставка через транспортную компанию 45 700 2 91 400,00 Настройка оборудования сотрудниками компании-поставщика (5% от стоимости оборудования) 7 419 715*0,05=.

370 985,75 2 741 971,50 Итого затрат: 15 672 801,50.

Таким образом, поставка оборудования обойдется ОАО «СЛВЗ» в 15,6 млн.

руб. Помимо данных затрат, предприятию необходимо будет принять в штат и обучить 2 новых сотрудников (табл. Таблица 9).

Таблица 9.

Затраты на заработную плату и обучение сотрудников, обслуживающих новую линию по розливу водки DELLA TOFFOLA.

Наименование статьи затрат На одного работника Кол-во работ-ников Сумма 1 2 3 4 Обучение работника (согласно коммерческому предложению представительства компании Galika) — рассчитано на 5 рабочих дней 56 000 2 112 000 Затраты, связанные с обучением работника в учебном центре компании Galika:

— командировочные — 700 р.*5=3500 р.

— проживание в учебном центре — 1200 р.*5 ночей = 6000 р.

— транспортные расходы — 1700 р.

Итого: 3500+6000+1700=11 200 р. 11 200.

2 22 400 Итого единовременных затрат: 134 400 Годовые затраты на заработную плату оператора линии (по среднемесячной заработной плате оператора в 28 854,3 руб.) 346 251,6 2 692 503,2 Отчисления с заработной платы (30% от оклада) 103 875,48 2 207 750,96 Итого ежегодных затрат: 900 254,2 Итого затрат: — - 1 034 654,16.

Таким образом, дополнительные затраты на обслуживание новой линии составят 1 034 654,16 руб. (см. табл. Таблица 9). Из них 134,4 тыс.

руб. будут единовременными затратами.

Приобретение двух новых линий DELLA TOFFOLA по розливу водки позволит удовлетворить имеющийся спрос на рынке Республики Коми, а также выйти в соседние области. По оценкам экспертов это позволит увеличить выручку ОАО «СЛВЗ» на 7,87%: 954 633 * 0,0787 = 75,15 млн.

руб. Отношение прибыли предприятия к выручке составляет 27%, то есть от мероприятия предприятие получит дополнительную прибыль в размере: 75,15*0,27 = 20,29 млн.

руб. Затраты на реализацию мероприятия в первый год реализации проекта составляют: 15 672,8+1034,6 = 16 707,4 тыс.

руб. или 16,7 млн.

руб.

Далее рассмотрим, как повысить качество за счет совершенствования работы с персоналом. Для того чтобы предприятие выпускало качественную продукцию с высокой производительностью необходимы квалифицированные кадры. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее и качественнее он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия.

Основная цель обучения и развития персонала — обеспечение предприятия работниками, обладающими всеми необходимыми знаниями, навыками и умениями, необходимыми для успешного решения задач, стоящих перед предприятием, повышения конкурентоспособности предприятия, повышения лояльности работников, а также обеспечения предприятия кадровым резервом. Линейный уровень менеджмента, к которому относятся мастера, старшие мастера и начальники участков, является самым многочисленным. Поэтому обучение целесообразно начинать именно с данной категории, так как они должны первыми уловить те тенденции в современном управлении, которые наиболее им подходят, приерить их на себя и свое производство и тем самым создать определенное давление «снизу» на руководство с тем, чтобы сделать процесс повышения эффективности управления необратимым.

Самая предпочтительная форма обучения мастеров — корпоративная. Корпоративная форма обучения — это обучение на базе своего предприятия, когда не отдельные специалисты предприятия едут на учебу, а учеба приезжает на предприятие. При этом обучается целая команда мастеров.

Одним из вариантов обучения персонала может быть организация обучения производственных мастеров, старших мастеров и начальников участков ОАО «СЛВЗ», с привлечением специалистов из МГТУ им. Н. Э. Баумана по программе «Повышение уровня организации и управления на производственном участке». Занятия будут проводиться в учебном центре, который находится на территории предприятия. Время проведения занятий с 09.00 до 17.

00. На период обучения за слушателями необходимо сохранить заработную плату.

Также предлагается разработать Положение о конкурсе профессионального мастерства «Золотые руки» среди молодых рабочих. Основными целями являются:

— повышение профессионального мастерства и качества работы молодых работников предприятия;

— повышения престижа основных рабочих профессий среди молодых работников предприятия;

— мотивации и стимулировании молодых работников к производственному труду;

— проверки теоретических и практических знаний среди молодых рабочих.

Конкурс состоит из двух частей:

1. Практическая работа, которая предполагает проверку накопленных умений и навыков. Выполнение практической части оценивается путем бальной системы, определенной оргкомитетом конкурса.

2. Проверка теоретических знаний. В ходе теоретической части участники отвечают на вопросы по своей профессии.

При подведении итогов учитывается: качество продукции, выполнение норматива времени, соблюдение правил охраны труда, теоретические знания и др. Победителям конкурса по каждой профессии, занявшим первые места повышается разряд и присваивается звание «Золотые руки».

Победители конкурса, занявшие первое, второе и третье места, награждаются денежными премиями: за 1 место в размере 5000 руб., за 2 место в размере 3000 руб. и за 3 место в размере 2000 руб.

Затраты на проведение данного конкурса составят 30 000 рублей.

Для улучшения качества выпускаемой продукции необходимо уделять внимание обогащению труда рабочих. Обогащение труда — это практика предоставления работникам возможности нести большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы.

Для обогащения труда рабочих предлагаем предоставлять право на самоконтроль, выполняемой работы с выдачей личного клейма и присвоением звания «Отличник качества» передовым рабочим, работающим на протяжении длительного времени без дефектов и не имеющим нарушений трудовой дисциплины. Рабочим за личное клеймо устанавливается дополнительное вознаграждение в размере 1000 рублей к основному заработку.

Также предлагаем внедрить программу «Твоя идея работает» с целью вовлечённости работников механообрабатывающего цеха в разработку новых идей. Целью программы является:

• повышение производительности, оптимизация издержек, улучшение качества продукции за счет внедрения рационализаторских идей и предложений работников цеха;

• повышение уровня вовлеченности работников производства за счет создания благоприятных условий для поддержания их инициатив, признания и поощрениях идей и предложений;

• создание атмосферы взаимовыгодного сотрудничества, позволяющей каждому производственному работнику внести свой вклад и повлиять на конечный результат работы всего предприятия.

Для этого можно установить в цехе «почтовый» ящик «ТИР», в котором будут собираться все предложения. Чтобы убедить работников участвовать в данной программе, предлагаем следующее:

— ни одно письмо не должно быть проигнорировано: их нужно обсуждать на совещаниях;

— работникам, предложения которых будут реализованы, необходимо выплатить единовременное вознаграждение в размере 5000 рублей.

Действенным методом внесения разнообразия в рабочие обязанности работника, а, следовательно, в воздействии на мотивацию персонала, является ротация работников. Она помогает предупредить возникновение скуки и отчуждения. Желательно, чтобы ротация была добровольной, если сотрудник не заинтересован в ней, вряд ли можно ожидать хорошего результата.

3.5 Оценка эффективности предлагаемых мер Основным направление улучшения производственного процесса является замена изношенной линии по розливу водки на современную итальянскую линию. Ввиду этого рассчитаем какую выгоду данное мероприятие принесет предприятию. Рассчитаем экономический эффект от мероприятия по формуле:

Э = П — Ен * З, (1).

где Э — экономический эффект;

П — прибыль от реализации мероприятия;

З — затраты, необходимые для реализации мероприятия;

Ен — норма прибыли (0,12−0,15).

Э1 = 20 290−0.15*16 707,4 = 17 783,9 тыс.

руб.

Рассмотрим, как приобретение новой линии скажется на производстве продукции в ОАО «СЛВЗ». Для расчетов экономического эффекта было произведено 10 партий водки на старой линии и 10 партий на новой линии. Объемы розлива в разных партиях представлены в далах в таблице Таблица 10.

45 700 2 91 400,00 Настройка оборудования сотрудниками компании-поставщика (5% от стоимости оборудования) 7 419 715*0,05=.

370 985,75 2 741 971,50 Итого затрат: 15 672 801,50.

Таким образом, поставка оборудования обойдется ОАО «БМК» в 15,6 млн.

руб. Помимо данных затрат, предприятию необходимо будет принять в штат и обучить 2 новых сотрудников (табл. 15).

Таблица 15.

Затраты на заработную плату и обучение сотрудников, обслуживающих новую линию по розливу ТАУРАС-ФЕНИКС.

Наименование статьи затрат На одного работника Кол-во работ-ников Сумма 1 2 3 4 Обучение работника (согласно коммерческому предложению представительства компании ТАУРАС-ФЕНИКС) — рассчитано на 5 рабочих дней 56 000 2 112 000 Затраты, связанные с обучением работника в учебном центре компании ТАУРАС-ФЕНИКС:

— командировочные — 700 р.*5=3500 р.

— проживание в учебном центре — 1200 р.*5 ночей = 6000 р.

— транспортные расходы — 1700 р.

Итого: 3500+6000+1700=11 200 р. 11 200.

2 22 400 Итого единовременных затрат: 134 400 Годовые затраты на заработную плату оператора линии (по среднемесячной заработной плате оператора в 28 854,3 руб.) 346 251,6 2 692 503,2 Отчисления с заработной платы (30% от оклада) 103 875,48 2 207 750,96 Итого ежегодных затрат: 900 254,2 Итого затрат: — - 1 034 654,16.

Таким образом, дополнительные затраты на обслуживание новой линии составят 1 034 654,16 руб. Из них 134,4 тыс.

руб. будут единовременными затратами.

Приобретение двух новых линий ТАУРАС-ФЕНИКС по розливу молока позволит удовлетворить имеющийся спрос на рынке Республики Коми, а также выйти в соседние области.

Заключение

.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «БМК» выявил снижение значения всех показателей рентабельности, что указывает на снижение эффективности производственной и сбытовой деятельности. Для исправления сложившейся ситуации руководство предприятия приняло решение в 2017 г. заняться увеличением продаж продукции, как собственного производства, так и сторонних производителей. С этой целью разработан ряд мероприятий по поддержанию высокого спроса на продукцию предприятия, а также запланирована поэтапная смена линейки выпускаемой предприятием молочной продукции (вывод устаревших брендов, их замена новыми) и проведение редизайна ранее выпускаемой продукции, пользующейся наибольшим спросом.

На заводе действует современная система управления предприятием и организация взаимодействия на всех уровнях управления. С этой целью была построена организационно-штатная структура подразделений административного аппарата, в которую по мере необходимости вносятся необходимые изменения для создания наиболее оптимальных условий для гибкого реагирования производства на изменение условий и требований рынка.

Повышение эффективности управления позволяет повысить оперативность принятия решений на быстро меняющуюся, как экономическую, так и финансовую конъюнктуру на рынке молочной продукции, а так же более ответственному и адекватному решению вопросов руководителями подразделений завода при решении поставленных перед ними задач. На предприятии внедрено бюджетирование и финансовое планирование, оптимизированы денежные потоки и кредитный портфель.

На основании результатов проведенного исследования были сформулированы основные направления улучшения производственных процессов в ОАО «БМК»:

— создание нормативно-правовой документации, отвечающей требованиям мировых стандартов;

— постоянное и непрерывное совершенствование технологических процессов изготовления продукции с целью улучшения ее качества;

— повышение технического уровня производства и квалификации персонала;

— постоянная разработка и применение новых прогрессивных методов контроля и анализа качества продукции;

— обновление устаревших и изношенных основных фондов;

— обязательное моральное и финансовое стимулирование творческой активности и заинтересованности работников в повышении качества продукции и роста производительности.

Библиографический список.

Ахмедзянова Ф.К., Галанцева И. В. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 4. С. 318−319.

Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997. С. 23−28.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» // [Электронный ресурс], режим доступа: htpp//www.rbc.ru.

Бархударов А. Управление производством: от старых граблей до программируемой эффективности // Электроника: Наука, технология, бизнес. 2014. № 3 (134). С. 186−189.

Беляев В. И. Практика менеджмента: учеб. пос. — М.: Кнорус, 2006.

Брижань И. А. Основные направления и задачи экологически ориентированного управления развитием промышленного производства // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2014. № 1. С. 25−28.

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.

Веснин Р. В. Менеджмент: учеб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2012.

Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М., 2009.

Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец.

Лит, 2000.

Дафт Р. Теория организации — М.: Юнити-Дана, 2009.

Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 1996.

Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство — М.: Социум, 2010.

Лазарев С.В., Омельченко И. Н., Комарова С. Г., Невмятуллина Х. А. Управление качеством производства на основе системы Тойота // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 2. С. 92−99.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Макаров В. В. Исследование систем управления: Учебно-методическое пособие. — М.: МФА, 2010.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

Питер Друкер, Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент — М.: Вильямс, 2010.

Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саломатина Н. А. Управление организацией: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.

Попова Р. Г., Самонова И. Н., Добросердова И. И. Управление финансами (финансы предприятий). Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2010.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.

Пшенников В. Работа без потерь // [Электронный ресурс], режим доступа: www.finam.ru.

Пшенников В. В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. — 2001. — № 10, С. 13−17.

Рассказов С.В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002. С. 18−24.

Растимешин В.Е., Куприянова Т. М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: уч. пособие. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.

Туровец О.Г., Родионов В. Б., Бухалков М. И. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2007.

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003.

Экономика и внешняя торговля России. — Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc.

Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина, Г. П. Журавлевой, Л. С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пос. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004. С. 15−16.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004. С. 15−16.

Яковец Ю. В. Шестой технологический уклад-будущее России [Электронный ресурс], режим доступа:

http://www.cmnews.ru/news, свободный.

Ахмедзянова Ф.К., Галанцева И. В. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 4. С. 318−319.

Веснин Р. В. Менеджмент: учеб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2012.

Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М., 2009.

Лазарев С.В., Омельченко И. Н., Комарова С. Г., Невмятуллина Х. А. Управление качеством производства на основе системы Тойота // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 2. С. 92−99.

Попова Р. Г., Самонова И. Н., Добросердова И. И. Управление финансами (финансы предприятий). Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2010.

Бархударов А. Управление производством: от старых граблей до программируемой эффективности // Электроника: Наука, технология, бизнес. 2014. № 3 (134). С. 186−189.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» // [Электронный ресурс], режим доступа: htpp//www.rbc.ru.

Макаров В. В. Исследование систем управления: Учебно-методическое пособие. — М.: МФА, 2010.

Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саломатина Н. А. Управление организацией: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.

Генеральный директор

Приемная.

Главный инженер

Заместитель генерального директора.

Департамент логистики и снабжения.

Департамент сбыта и маркетинга.

Лаборатория.

Производствен-ный департамент.

Бухгалтерия.