Разработка путей решения проблем, существующей в подразделении ООО «Стандарт»

Методологическая формулировка проблем и разработка подходов для решения проблем ООО «Стандарт»

Сегодня корпорация в состоянии удерживать лидирующую позицию на рынке, но существует угроза вхождения на рынок новых компаний, которые часто ведут стратегии привлечения персонала из аналогичных компаний для формирования своей команды. Учитывая то, то у этих компаний имеются более мощные финансовые ресурсы и они как правило имеют возможность платить более высокую заработную плату. Сегодня этот фактор, для корпорации «Центр», которая не имеет четкой и эффективной кадровой политики, становиться серьезной угрозой.

Для корпорации «Центр», исходя из ее существующего положения на рынке, вопрос построения эффективной системы управления персоналом является достаточно актуальным, т. к существует проблема высокой текучести кадров. Необходимо отметить, что с персоналом из компании уходят технологии, коммерческая информация и т. д. Поэтому одной из важнейших проблем, которую необходимо решать в компании, для успешного конкурирования на рынке — это: создание и внедрение активной кадровой политики и разработка системы адаптации персонала.

Исследование системы регулирования движения персонала в «Центр», позволило нам провести диагностику внешнего и внутреннего движения персонала организации в целом, ее развития, сильных и слабых сторон деятельности.

Для оптимизации кадровой политики в условиях экономического кризиса, рекомендуется регламентировать мероприятия по приведению в соответствие конкурентоспособности работника сложности выполняемой работы.

Для оптимизации этапа найма персонала в организации, необходимо:

1. Скорректировать сроки принимаемых решений о приеме подходящего кандидата. Цель данного предложения, в минимизации возможностей потерять подходящего кандидата. Эту проблему нужно решать в совокупности со следующей, а именно с определением необходимых требований к качествам принимаемых работников в зависимости от должности.

Для этого необходимо:

• 1) Для каждой должности определить необходимый набор качеств. (при необходимости корректировать, после поступлении заявки, совместно с заказчиком). Для этого были разработан примерный перечень требований к каждой должности.
• 2) В соответствии с требованиями была разработана новая форма заявки, для подбора.
• 3) Необходимо установить срок принятия решения о приеме кандидата, в случае прохождения испытаний и соответствия заявленным качествам в 7 календарных дней. Для этого нужно, чтобы руководитель отдела персонала, довел до сведения всех руководителей информацию о необходимости такого решения.

Так-же для улучшения процесса найма, наладить систему информирования персонала как вновь принимаемого, так и уже работающего.

Для этого менеджеры по персоналу должны при собеседовании давать более полную информацию о компании, о возможностях которые открываются перед претендентами на должность. Директору по персоналу необходимо провести собрание со специалистами по персоналу на предмет «осведомленность сотрудника».

А для работающих сотрудников информация о вновь открывающихся вакансиях должна размещаться на внутреннем сайте. Чтобы внутренние кандидаты имели преимущественное право занять должность.

Немаловажное значение для регулирования движения имеет система адаптации. Так как в компании она отсутствует, ее необходимо разработать.

Главным предложением, является создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• 1) Выделения соответствующего подразделения (группы, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управления адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
• 2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
• 3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые специалисты, положительно зарекомендовавшие себя.

Вопросу о наставничестве необходимо уделить внимание, этот вопрос можно рассмотреть в ходе проектирования планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения персонала;

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• — организация семинаров, курсов и т. д. по различным аспектам адаптации;
• — проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новыми сотрудниками;
• — интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступившие в эту должность;
• — проведение организационно — подготовительной работы при введении новшеств;
• — специальные курсы подготовки наставников;
• — использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач;
• — выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• — проведение в коллективе подразделения ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.