Заключение. 
Организация создания кадрового резерва в организации "Муниципальная информационная библиотечная система" (г. Томск)

Ключевое звено любого предприятия, организации, учреждения, его «механизм» и движущая сила — персонал. Персонал — это составляющая производная, без которой не возможно существование предприятия, организации и т. п.

Руководитель всегда должен помнить главное — залог успеха возглавляемой им организации зависит от грамотно проведенной кадровой политики, стабильности коллектива, которая предполагает развитие и удержание персонала.

Резерв кадров является одним из ключевых элементов системы развития персонала, когда сотрудники приобретают новые ценности, способности, знания и навыки, которые они будут использовать для решения стратегических задач предприятия, организации.

Организационный процесс подготовки резерва требует сотрудничества высшего руководства, специалистов по управлению персоналом, линейных менеджеров. Процесс подготовки резерва включает определение ключевых должностей и плана их замещения, определения компетенций, подбор кандидатов в резерв, определение потребностей развития кандидатов, подготовку и реализацию индивидуальных планов развития, оценку прогресса резервистов, определения готовности к должности, адаптацию к новой должности.

Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом с учетом изменений внутренней и внешней среды и вносить соответствующие изменения.

Развитие и продвижение персонала должно осуществляться с учетом управленческого потенциала сотрудников. При оценке потенциала сотрудников к продвижению особую роль играет Центр оценки, который решает двойную задачу: деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионально-должностного продвижения и краткосрочная (2−3 дня) управленческая подготовка, включающая навыки коммуникации, оценку работников и проведение собеседования.

При работе с резервом кадров особая роль отводится ротации. Кандидата на повышение перемещают с одного подразделения на другое. В результате обогащается профессиональный опыт сотрудника, ротация способствует осознанию конечных целей организации, идет понимание взаимосвязей отдельных сфер деятельности организации.

Анализ работы, которая ведется с кадрами в исследуемом учреждении — МУ «МИБС" — показал, что вопросам формирования и подготовки резерва кадров уделяется недостаточно внимания. По результатам анкетирования и интервьюирования для большинства сотрудников МИБС подготовка резерва ассоциируется с уверенностью и стабильностью и дает возможность занять более высокую должность.

Исследование показало, что повышение эффективности работы МУ «МИБС» возможно за счет.

• 1. удовлетворенности сотрудников свои развитием, должностным и профессиональным ростом,
• 2. совершенствования работы по управлению персоналом в части отбора и расстановки кадров, повышения квалификации, подготовки резерва преемников и молодых специалистов с лидерским потенциалом.

В соответствии с целью работы были разработаны рекомендации, которые будут реализованы в деятельности администрации МИБС при формировании резерва кадров. Руководство МИБС понимает, что целенаправленная работа с резервом кадров помогает избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, быстро заполнять образовавшиеся вакансии, планировать и контролировать подготовку резервистов, быстро адаптироваться в новой должности.

Однако для эффективности этой работы необходимо иметь хорошо подготовленный штат специалистов по работе с персоналом, обученный современным кадровым технологиям, т.к. профессиональная неподготовленность таких специалистов — это проблема «номер один». Это связано с тем, что ранее работа кадровых служб в большинстве случаев сводилась к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права, организации обучения сотрудников.

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна также без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в организации. Движение персонала — базисная категория кадрового менеджмента. Персонал не бывает статичен. Желают менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу — внутренние перемещения — увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость. Кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Ошибки в организации движения персонала, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу. Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься как им самим, так и окружающими, как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это называется разбазариванием кадрового потенциала вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы. Возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала. Он попросту уйдет из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в организации. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Между тем, само понятие «кадрового резерва» не является для нашей страны чем-то абсолютно новым. В советские годы каждое предприятие просто обязано было формировать резерв кадров. Однако проблема состоит в том, что прежний опыт мы утратили, а новый еще не приобрели. Кроме того, без должного внимания относимся к технологиям, отработанным на Западе (прежде всего в США) и Востоке (в Японии). В итоге, программы подготовки кадрового резерва формируются практически с нуля.

Возможно, руководителей сдерживают значительные материальные и временные затраты, которые могут потребоваться на осуществление подобных программ. Ежегодно американские компании тратят $ 50 млрд. на развитие человеческих ресурсов, в том числе и подготовку резерва кадров. На крупных российских предприятиях размер вложений в резервного сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и обучение «фаворитов».