Рекомендации по совершенствованию системы адаптации сотрудников медицинского центра «ЛОДЭ»

Примерная схема адаптации сотрудников ООО «ЛОДЭ»

Управление трудовой адаптацией медицинского персонала — процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

• — структурное закрепление функций управления адаптацией;
• — технология процесса управления адаптацией;
• — информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

• — выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления детской поликлиники. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров;
• — развитие наставничества. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

• — интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• — проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• — специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;
• — выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, «планерки» и т. п.);
• — подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации [7; с. 46].

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Подбор сотрудника должен быть связан с адаптационными мероприятиями, а данные мероприятия, в свою очередь, с системой оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) должен предоставлять новому сотруднику следующую информацию:

• — функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;
• — должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;
• — правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
• — организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;
• — система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;
• — особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

При адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить — кадровик, непосредственный руководитель или куратор [8; с. 36].

В любом случае, основная задача этих бесед — получение информации следующего характера:

• — удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;
• — сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;
• — насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;
• — приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессовых факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.