1Конфликт внутри аптеки: персонал и руководство

В качестве примеров можно назвать республику Удмуртию, в которой достигнут 100-процентный охват медицинских учреждений автоматизацией по направлениям «Стационар», «Поликлиника», «Стоматология», «Кадры» и г. Новокузнецк, где разработана и эксплуатируется интегрированная автоматизированная система управления охраной здоровья населения «Здоровье». Такие системы позволяют переходить от анализа данных к анализу ситуации и к прогнозированию состояния здоровья населения. В области охраны здоровья детей и состояния здравоохранения в стране младенческая смертность представляет собой интегральный критерий для оценки общего положения. Приказ Минздрава России № 241 от 07.

08.2000 г., которым была утверждена медицинская документация, удостоверяющая случаи рождения и смерти, заложил основу для сочетанного многофакторного анализа младенческой и перинатальной смертности с данными, наблюдаемыми при рождении детей, что обеспечивает разработанная МНИИПДХ (при поддержке фонда Сороса), автоматизированная система информационной поддержки сбора и анализа данных. Комплексный анализ данных является предпосылкой для оценки эффективности работы медицинских учреждений и факторов, определяющих уровень и перспективы дальнейшего снижения детской смертности, и основой для принятия обоснованных управленческих решений по широкому кругу вопросов детского здравоохранения, в том числе для определения приоритетов и объемов необходимого финансирования [14]. Автоматизированный регистр детей-инвалидов «ДИСАРЕГ», разработка которого осуществлена в МНИИПДХ, обеспечивает ведение базы данных детей-инвалидов и получение однотипной учетно-отчетной документации в декретируемые сроки и по запросам, что соответствует Указу Президента РФ от 27.

07.92г. № 802 «О научном и информационном обеспечении проблем инвалидности и инвалидов». Медицинская карта соответствует требованиям учета характера нарушений и их динамики при различных причинах инвалидности, а также социальной адаптированности детей и их потребности в медико-психолого-педагогической коррекции и вспомогательных средствах. Этот регистр, включающий уровни учреждения, городской, региональный и федеральный, может послужить основой для системы государственной статистики детской инвалидности в России. В настоящее время в структуре детской заболеваемости и смертности в большинстве развитых стран на первое место выходят врожденные пороки развития. Последние встречаются примерно у 5% новорожденных, а их вклад в структуру причин младенческой смертности достигает 20%. В то же время, по данным ВОЗ может быть предупреждено не менее 10% случаев ВПР.

С 1999 г. в Российской Федерации проводится мониторинг врожденных пороков. В нем участвуют более 40 субъектов Федерации, использующих разработанное в МНИИПДХ программное обеспечение, что способствует более полному и раннему выявления ВПР, позволяет получить объективную оценку эффективности проводимых профилактических мероприятий и поддерживать территориальные и федеральную базы данных. В результате мониторинга, только за первые три года, уровень выявления ВПР у новорожденных повысился в 2 и более раз в Архангельской, Новгородской и Московской областях [14]. С первых лет применения информационных технологий в здравоохранении одним из ведущих направлений являлись системы поддержки процесса принятия клинических решений.

За несколько десятилетий они прошли путь от использования статистических и детерминистских методов до технологии интеллектуальных систем. Применение этих разработок в практике способствует оптимизации дифференциально-диагностического процесса, позволяет повысить качество диагностики и эффективность лечения. Можно привести ряд примеров из различных областей медицины. Так, около 50 ЛПУ России и СНГ используют созданную в МНИИПДХ автоматизированную систему ранней диагностики наследственных болезней «ДИАГЕН», позволяющей идентифицировать свыше 1200 форм (эффективность составляет 90% в сравнении с 60% у врачей медико-генетических консультаций). Там же создана система «КЛИНЭКО», ориентированная на раннее выявление у детей заболеваний, связанных с длительным воздействием экотоксических факторов (первоначально широкий перечень потенциально возможных экотоксикантов уменьшается после рассмотрения системой «признаков-маркеров», характерных для определенных веществ). Система «ЭСБАД», разработанная МНИИПДХ совместно с Институтом системного анализа РАН, предназначена в помощь врачу при дифференциальной диагностике бронхиальной астмы, определяет степень тяжести заболевания и дает рекомендации по лечению (эффективность — 87,2%). Программа «Неонатальные судороги» позволяет успешно диагностировать судороги периода новорожденности, встречающиеся при 78 заболеваниях и синдромах, и обеспечивает повышение эффективности диагностики на 30% по сравнению с традиционными методами и снижение инвалидизации детей вследствие своевременного установления правильного диагноза и назначения адекватной терапии. Компьютерная технология «Айболит» (НЦ ССХ им. А. Н. Бакулева, Бураковский В. И. и др.), включает математическую модель кровообращения, «реагирующую» на поступающую с датчиков текущую информацию.

Она позволяет не только проводить диагностику и оценку состояния больного, но и помогать при выборе и последующей коррекции лечебных мероприятий. Мониторно-компьютерная технология с обратной связью позволяет реализовать индивидуальный подход к лечению больного (РГМУ, Гаспарян С. А., Зарубина Т.В.). Методы обработки и сегментации 3D-изображений, реализованные в программной системе (МГУ, Гаврилов А. В. и др.), позволяют объективизировать радиологические исследования и обеспечивают реалистическую визуализацию внутренних структур и органов человека. Представляет интерес система ТАИС (Терапевтическая Автоматизированная Информационная Система), рассчитанная на полное компьютерное ведение пациента в стационаре при одновременной поддержке постановки развернутых клинических диагнозов, назначении исследований и лечения (РГМУ, Устинов А. Г., Ситарчук Е.А.)Как отмечал М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом. Конфликты могут принимать самую разную форму — от простой ссоры двух людей до крупного группового столкновения.

Всем конфликтам присущи четыре основных параметра (рис. 1).Последствия конфликта

Длительность конфликта

Острота конфликта

Причины конфликта

Рис. 1 Основные параметры конфликта

Причинами конфликта в аптеке могут быть:

отсутствие нужного лекарства;

— невозможность отпуска лекарственного препарата, выписанного по льготному рецепту, из-за недостаточного бюджетного финансирования программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО);

— недопустимость отпуска рецептурного средства без рецепта врача;

— ненадлежащее качество реализуемых товаров аптечного ассортимента;

— невозможность вернуть ранее купленный аптечный товар (согласно законодательству — постановление Правительства РФ от 19.

01.98 N 55 «Об утверждении правил продажи отдельных видов товаров…», приказ Минздравсоцразвития от 14.

12.05 N 785 «О порядке отпуска лекарственных средств») — купленные в аптеке товары надлежащего качества не подлежат возврату и обмену;

— неудовлетворенность клиента полученной информацией (недостаточный объем информации, либо непонятная речь работника первого стола, изобилующая профессиональными терминами);

— установление цен, не соответствующих покупательским возможностям обслуживаемого населения;

— отсутствие сдачи у кассира;

— отсутствие должного внимания к покупателям со стороны работников аптек и т. п.В основе любого конфликта, в том числе конфликта в аптеке, независимо от уровня протекания могут лежать порожденные процессом деятельности или особенностями личностей работающих и их взаимоотношений причины. По данному принципу все возникающие конфликты можно разделить на группы:

организационные конфликты;

— межличностные конфликты. Организационные конфликты в аптеке возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Конфликты в аптеке могут вызвать неквалифицированные управленческие решения руководства; недостаточная информированность персонала аптеки; нехватка современного оборудования и оснащения рабочих мест; несвоевременный и неэффективный контроль; покровительство руководителя приближенным и любимчикам; низкий самоконтроль менеджера; нарушение служебной этики руководителя; постоянная нехватка времени из-за неупорядоченности дня менеджером и др. Преодоление этих конфликтов в аптеке связано с внедрением научной организации труда с опорой на экономические и психологические методы управления коллективом. Организационный конфликт в аптеке возникает в коллективе из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. К каждому сотруднику аптечной организации предъявляется ряд требований, зафиксированных во внутренних документах, а также закрепленных в ее традициях. Однако поведение любого работника индивидуально. Конфликтная ситуация в аптеке возникает, если работник не выполняет требований функционально-должностных и других инструкций (охрана труда, техника безопасности и т. д.), нарушает установленные традиции, правила и нормы. Конфликт может возникнуть, если сами требования, предъявляемые к работнику, нечетки, противоречивы, недостаточно обоснованны. Погасить такие конфликты возможно путем повышения качества документов, регламентирующих деятельность персонала организации и справедливой требовательностью к каждому ее сотруднику. Межличностные конфликты в аптеке возникают в результате воздействия как объективных, так и субъективных факторов. Объективные факторы могут создать потенциальную возможность конфликта. Чаще всего межличностные конфликты вызываются субъективными факторами, которые складываются на основе индивидуальных особенностей личности; взаимных антипатий и симпатий, существование неблагоприятного психологического климата в коллективе. Конфликт — в первую очередь это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами, группами), каждая из которых старается, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает, прямо или косвенно, другой стороне сделать то же самое.

Конфликт ассоциируется с агрессией, угрозой, спорами, враждебностью, поэтому бытует мнение, что конфликтов необходимо избегать или разрешать по мере их возникновения. Однако не всегда и не каждый конфликт вреден. Во многих случаях конфликт является источником дополнительной информации, помогает увидеть альтернативу или выявить многообразие точек зрения. Существует несколько типов конфликтных ситуаций.

1.Внутриличностный конфликт — это обычно ролевой конфликт, когда человек выводится на свой уровень некомпетенции (хочет, но не может) или же ему предъявляют требования либо противоречивые, либо несовместимые с его опытом и системой ценностей.

2. Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу. Иногда межличностный конфликт является следствием психологической несовместимости или несовпадения взглядов по каким-либо вопросам.

3. Конфликт между личностью и группой. Обычно имеет место между руководителем и неформальной группой. Подобные конфликты возникают из-за попыток руководителя принять те или иные меры, несовместимые со стандартами неформальной группы. Ответом группы является изменение ее отношения к руководителю. Кстати, по такому же сценарию могут разворачиваться неприязненные отношения между отдельной личностью и остальной группой. Например, если кто-то работает значительно лучше других, то обычно это воспринимается негативно: по мнению группы, усердный сотрудник просто «выслуживается» перед начальством.

4. Межгрупповой конфликт. Даже в самых лучших организациях между группами (как формальными, так и неформальными) возникают конфликты. Любой из нас может их наблюдать в своем собственном коллективе, где каждый отдел почти всегда недоволен работой соседних подразделений. Разберем основные причины конфликта. На первый взгляд, за любым конфликтом стоит столкновение личностей. На самом деле решающая роль в раздувании враждебного несогласия людей друг с другом отводится совсем другим факторам:

Ограниченность и распределение ресурсов. Практически во всех организациях все ресурсы ограничены и их распределение является одной из важных причин конфликтов разной степени выраженности, при этом претензии не обязательно высказываются вслух. Природа этих конфликтов также разнообразна, вплоть до таких якобы курьезных случаев, как «…им купили черную мебель и установили кондиционеры, а от нас отмахнулись — в качестве подачки предоставили два вентилятора и б/у кресла из старого офиса…». — Взаимосвязанность задач. Очевидная причина конфликта в случаях, когда один человек или группа зависит от другого. Например, координация работы отдельных служб, участвующих в конкретном проекте, мало зависит от руководителя данного отдела, но работу «под ключ» спрашивают с него одного.

Различия в целях. По мере роста организации ее подразделения становятся все более специализированными и проблемы других отделов их волнуют в последнюю очередь. Например, отдел маркетинга заинтересован в расширении незнакомого ассортимента, поскольку его главной задачей является выведение на рынок новых препаратов. Но вот для отдела продаж подобные малоходовые позиции являются балластом. В итоге — конфликт.

Различия в представлениях и ценностях. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, сотрудники часто рассматривают только те альтернативные варианты, которые, по их мнению, наиболее благоприятны для существования их группы. Различие в ценностях иллюстрируется ситуацией, когда сотруднику кажется, что он имеет право на выражение своего мнения, а руководитель считает, что персонал должен говорить, только когда его спрашивают.

Разница в манере поведения и жизненном опыте. Известно, что манеры поведения ответственны за половину всех конфликтов, порождаемых невербальными коммуникациями. Кроме того, люди с разным опытом могут по-разному относиться к одной и той же проблеме и не понимать один другого.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации мешает одним сотрудникам понять других, особенно это касается объяснения причин, побуждающих к тому или иному действию. Также частыми причинами конфликтов являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и взаимоисключающие требования. Следует подчеркнуть, что наличие источника конфликта совсем необязательно приведет к его возникновению: зная, что именно может усугубить ситуацию, стороны могут и не захотеть реагировать таким образом. Более того, при нахождении приемлемого решения проблемы значительно повышается вероятность того, что и в дальнейшем стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. В противном случае вместо эффективного способа управления конфликтом коллектив фирмы с высокой вероятностью получит следующие результаты:

неудовлетворенность, плохое состояние духа;

— меньшая степень сотрудничества в будущем;

— представление о том, что свои цели всегда положительные, тогда как чужие могут быть только отрицательными;

— сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

— смещение акцента, т. е. придание большего значения самой «победе» в конфликте, нежели разрешению спорной ситуации. Методы управления конфликтами внутри аптеки

Рассмотрев типы и причины конфликтов, перейдем к существующим на сегодняшний день методам их регулирования. Начнем с самых общих способов предупреждения и ограничения конфликтных ситуаций, к которым можно отнести следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих большинство конфликтов, является разъяснение, какие именно результаты должны быть достигнуты каждым сотрудником и подразделением в целом.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единогласия помогает позитивно разрешить конфликт в подчиненных подразделениях, при этом следует добиваться, чтобы все ЧП, нерешенные на горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении ситуаций, связанных, например, с разделением ресурсов и с исходной взаимосвязанностью задач, как правило, теряется большая часть почвы для конфликтов. Далее, перейдем к прикладным технологиям относительного разрешения конфликтов. В первую очередь это: Уклонение — отказ от обсуждения спорных ситуаций, т. е., фактически это жесткий контроль противостояния в коллективе. Сглаживание — «не следует раскачивать лодку». Миротворец улаживает ситуацию, стараясь не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. Но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается, и рано или поздно накопленные обиды недостаточно «удовлетворенной» стороны дают о себе знать. Принуждение — попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценой. Эффективный метод, если руководитель имеет достаточную власть.

Но при этом подавляется инициатива, учитывается только одно мнение, а ряд факторов, известных другой стороне, во внимание не принимаются. К данному управленческому стилю примыкает такое средство из арсенала силовых методов воздействия, как ультиматум, которое является как бы последним предупреждением — либо действуй, как я сказал, либо последствия для тебя станут еще хуже. Предъявление ультиматума указывает на то, что время для переговоров и компромиссов, скорее всего, уже упущено и выбор приемлемого решения в такой ситуации ограничен — сдаться, т. е. принять условия более сильной стороны, либо драться, предпринимая ответные силовые действия. Принятие той или иной позиции зависит от оценки соотношения сил — так ли уж сильна сторона, предъявившая ультиматум, и от возможных последствий, т. е. от того, насколько приемлемым для проигравшей стороны окажется величина урона. Принципиальное значение при этом имеет форма: чем меньше предъявляемые требования похожи на ультиматум, тем больше у него шансов быть принятым. Сталкиваясь с такого рода конфликтами, следует понимать, что интересы, отстаиваемые с помощью ультиматума, являются жизненно важными и, кроме того, сторона, пустившая в ход такое средство, правда, кроме случаев откровенного блефа, достаточно уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит как от фазы, так и от природы самого конфликта. Какие-то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить.

Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого противостояния — стороны находят неожиданное решение, в частности одна из них идет навстречу другой и т. п. В любом случае следует держать себя в форме и не становиться слабым — именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявляют ультиматумы. Компромисс — принятие точки зрения другой стороны с определенными допущениями. Способность к компромиссу очень ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность удовлетворить обе стороны. В то же время использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить список альтернатив, что не способствует оптимальному снятию противоречий.

5. Решение проблемы. Данный стиль управления предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемую для всех сторон модель поведения. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только в том случае, если предприятие располагает для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится работать российским компаниям, более эффективными окажутся как раз четыре приведенных метода). Рассмотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема обозначена, найдите приемлемые для обеих сторон решения.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Работа с неформальной группой. Что касается особенностей взаимодействия с неформальной или, по-другому, спонтанно возникшей группой людей, регулярно взаимодействующих для достижения своих социальных потребностей, то для начала попробуем разобраться с причинами ее появления. Такая группа в организации является закономерной реакций на неудовлетворение индивидуальных потребностей, и, возникнув, она начинает жить собственной жизнью, оторванной от трудового процесса, на основе которого она и возникла. Основные мотивы вступления людей в неформальные группы:

потребность в принадлежности. Принадлежность является одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека — чувство стаи закреплено у нас на генетическом уровне;

— потребность в помощи. Хотя и считается, что сотрудник должен со своими проблемами обращаться к начальству, обычно мы сначала обращаемся к соседу. Последний приобретает престиж и самоуважение, а мы — необходимое руководство к действию, у обоих возникает чувство сопереживания;

— потребность в защите. Люди с древних времен знали, что сила — в единстве, это помогало выживать. Сейчас это проявляется в сопротивлении нововведениям и переменам, в защите от вторжения чужих подразделений, в неприятии появления нового руководства и/или новых требований;

— потребность в общении. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, а в условиях намеренного ограничения информации члены неформальной группы приобщаются к неформальному каналу информации — слухам;

— потребность в симпатии. Наблюдения показывают, что люди подсознательно отдают свои симпатии тем, кто ближе к ним по проблемам, взглядам на жизнь. Зачастую, вопреки рациональности, чувство симпатии соединяет людей в «стаи» и реально этому нет альтернативы в отличие от большинства остальных приведенных причин. Ошибкой многих руководителей является изначально плохое мнение о неформальных группах. Высшее руководство упрямо считает, что главной причиной их возникновения является неэффективный менеджмент. Действительно, неформальные группы очень часто досаждают управленческому звену. Тенденции к сопротивлению переменам, сохранению стереотипов, распространение ложных слухов и другие отрицательные моменты, которые становятся как причиной, так и следствием возникновения неформальной группы, крайне вредны для организации. Однако надо помнить, что если разрушить группу, а часто именно это и приходится делать, если упустить ситуацию, то неизбежно возникает новая группа, причем имеющая уже явно отрицательное отношение к руководству. Таким образом, начав грубо «давить», можно столкнуться с естественным сопротивлением и непредсказуемыми последствиями. Поэтому в первую очередь следует усвоить, что наличие неформальной группы — это естественный ход развития событий практически в любой организации.

Далее, необходимо выделить неформальных лидеров и работать с ними, поощряя тех, кто может реально помочь руководителю. При этом нельзя допускать, чтобы мнение руководства, имеющего более высокий статус, доминировало в ней, иначе у других неформальных лидеров возникает чувство ущербности и, кроме того, пропадают или не доходят важные и нужные мысли и соображения, т. е. необходимы атмосфера доверия и свободный обмен информацией. Перед тем как сознательно разрушать группу — следует подумать о возможных последствиях. Чтобы ослабить сопротивление переменам, надо привлекать такие группы к участию в принятии решений, а уменьшить или избавиться от слухов можно с помощью точного и быстрого предоставления необходимой информации. Заключение

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами, группами), каждая из которых старается, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает, прямо или косвенно, другой стороне сделать то же самое. Коллектив аптеки, как правило, отличается двумя особенностями: он немногочислен, и, в основном, представлен женщинами. Конфликт — способ более близкого знакомства с сотрудниками аптеки и ситуацией в целом. Решающая роль в раздувании враждебного несогласия людей друг с другом отводится следующим факторам:

ограниченность и распределение ресурсов;

взаимосвязанность задач;

различия в целях;

различия в представлениях и ценностях;

разница в манере поведения и жизненном опыте;

неудовлетворительные коммуникации. К методам управления конфликтами внутри аптеки между подчиненными и директором являются:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Уклонение — отказ от обсуждения спорных ситуаций, т. е., фактически это жесткий контроль противостояния в коллективе.Сглаживание.Принуждение — попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценой. К методам профилактики конфликтов можно отнести: правильный подбор и расстановку кадров, внимание к условиям труда и жизни подчиненных, постоянное совершенствование оплаты труда, гибкая система поощрений, строгое соблюдение прав и обязанностей сотрудников, не оставляющее поводов для нарушения дисциплин, обид, внимательное отношение к моральному климату, мелким ссорам, слухам, сплетням, которые обычно и создают почву для конфликта. Список использованной литературы

Постановление Правительства РФ от 19.

01.1998 N 55 (ред. от 27.

01.2009) «Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации» //

http://www.consultant.ruПриказ Минздравсоцразвития РФ от 14.

12.2005 N 785 (ред. от 06.

08.2007) «О Порядке отпуска лекарственных средств» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 16.

01.2006 N 7353) //

http://www.consultant.ruАнцупов, А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я.

Анцупов, А. И. Шипилов. -

М.: ЮНИТИ, 2012. — 551 с. Грибова, Я. В. Конфликты в аптеке: возможности управления // Мед

ФармВестник Поволжья. — № 26 (03.

08.11)Гришина, Н. В. Психология конфликта / Н. В.

Гришина. — СПб.: Питер, 2011. — 464 с. Гурьянова, М. Н. Конфликты в аптеке: причины, анализ // Новая аптека Эффективное управление. ;

2011. — № 4. — С.67−70.Зеркин, Д. П. Основы конфликтологии: курс лекций / Д.

П. Зеркин. — Ростов — н / Д: «Феникс», 2009. — 480 с.

Социальная конфликтология: учебное пособие / Н. П. Дедов, А. В. Морозов, Е. Г. Сорокина, Т. Ф.

Морозова. — М.: Изд. Центр «Академия», 2011. — 336 с. Тополова, Е. Аптека без конфликтов: это возможно / Е. Тополова / / Новая аптека.

Сер. Аптека и рынок. — 2010. — № 3. — С.

38−40.Ханпира, Е. Профессия — директор аптеки // Фармацевтическое обозрение. — 2010. — № 5. — С.62−65.