Теоретические основы управления персоналом

Понятие, цели и функции системы управления персоналом организации

Понятие «система управления персоналом» .

Если совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями, образуют в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, она называется системой управления.

Рис. 1 Схема системы управления

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше на схеме. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем для эффективного функционирования организации. Одним из критериев эффективности деятельности организации является грамотно выстроенная система управления персоналом. Являясь элементом стратегического развития организации, система управления персоналом определяет вектор перспективного развития, обеспечивает непрерывное совершенствование всего кадрового состава и методов работы с ним, что самым непосредственным образом сказывается на системе управления организацией в целом. По мнению специалистов в области менеджмента, система управления персоналом призвана структурировать деятельность организации с целью минимизации потерь рабочего времени и энергетических затрат, обеспечить организованность и эффективность использования кадров, профессиональное и социальное развития организации. Система управления персоналом выстраивается для осуществления своевременного прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, формирования кадрового резерва, установления между работниками соответствующих деловых отношений, включая их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также для развития кадров: их обучения, повышения квалификации, продвижения по службе.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой. В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на:

ь формирование структуры персонала, его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

ь организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников;

ь оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию;

ь текущий учет и планирование потребностей в персонале на ближайшую перспективу, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку:

ь структуры персонала, ь кадровой политики на основе анализа структуры персонала, ь эффективности использования рабочего времени, ь прогнозов развития производства, ь программ занятости и т. п.

Система управления персоналом определяет вектор перспективного развития предприятия, обеспечивая непрерывное совершенствование всего кадрового состава и методов работы с ним, что самым положительным образом сказывается на системе управления предприятием в целом. По мнению специалистов в области менеджмента, система управления персоналом создается для структурирования деятельности организации с целью минимизации потерь рабочего времени и энергетических затрат, для обеспечения организованности и эффективного использования кадров, для профессионального и социального развития организации. Она (система управления персоналом) призвана осуществлять своевременное прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, формировать кадровый резерв, устанавливать между работниками соответствующие деловые отношения, включая их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров: их обучению, повышению квалификации, продвижению по службе.

Система управления персоналом охватывает широкий спектр вопросов и проблем:

ь наем, отбор и прием персонала;

ь деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

ь профориентация и трудовая адаптация;

ь мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала ь правильная расстановка и использование персонала;

ь организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

ь управление конфликтами и стрессами;

ь обеспечение безопасности персонала;

ь управление нововведениями в кадровой работе;

ь обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

ь управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

ь управление поведением персонала в организации;

ь управление социальным развитием;

ь высвобождение персонала и трудоустройство при высвобождении и увольнении и может быть представлена в виде некоторой совокупности подсистем.

• — подсистема общего и линейного руководства;
• — подсистема планирования и маркетинга персонала;
• — подсистема найма и учета персонала;
• — подсистема трудовых отношений;
• — подсистема условий труда;
• — подсистема развития персонала;
• — подсистема мотивации поведения персонала;
• — подсистема социального развития;
• — подсистема развития организационных структур управления;
• — подсистема правового обеспечения;
• — подсистема информационного обеспечения.

Дадим краткую характеристику каждой из подсистем.

• Ш Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители.
• Ш Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
• Ш Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, организацию собеседования. Оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
• Ш Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства управления производственными конфликтами и стрессами, проводит социально — психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений.
• Ш Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.
• Ш Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации.

  Введение

  в должность и адаптация новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

• Ш Подсистема мотивации поведения персонала выполняет функции управления мотивацией трудового поведения. В эту подсистему включается нормирование и тарификация трудового процесса, что подразумевает разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале и морального поощрения персонала, организацию нормативно — методического обеспечения системы управления персоналом.
• Ш Подсистема социального развития осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
• Ш Подсистема развития организационных структур управления выполняет функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
• Ш Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
• Ш Подсистема информационного обеспечения выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно — технической информацией. Организацию работы органов массовой информации, организация патентно-лицензионной деятельности.

Функции этих подсистем выполняются подразделениями по работе с персоналом. В зависимости от размеров организации, состав и количество подразделений меняется: в малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образует систему управления персоналом. Процесс управления персоналом — это единый и неразрывный процесс, и потому, интеграция функций, ориентированных на персонал, позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Цели системы управления персоналом В основе деятельности предприятия лежит определенный план, в котором заложены генеральные цели и направления развития. Цели достигаются постепенно. Причем в соответствии с генеральной целью формируются планы и цели направлений (маркетинг, управление персоналом и т. д.), подразделений и сотрудников. То есть работает принцип «матрешки»: каждая последующая цель является точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме. Если принцип «матрешки» не использован, то генеральная цель может быть воспринята как «не реальная», «не подъемная», «не достижимая» и, в конечном итоге, можно прийти к совершенно другим, ненужным результатам. К такому же результату ведет отсутствие точных и четких целей и путей их достижения. В любом случае игнорирование указанного принципа демотивирует персонал.

Для четкой формулировки и правильного определения целей следует построить «дерево целей», причем целей работников и целей администрации. При построении следует обеспечить их наименьшую противоречивость, выявить роль и место управления персоналом в обеспечении главных целей организации. Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей организации, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Построение «дерева целей» поможет в формировании системы управления персоналом, т.к. цели системы управления персоналом являются частью общих целей фирмы. К целям системы управления персоналом организации относятся:

• -повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• -повышение эффективности труда, ведущей к достижению максимальной прибыли;
• -обеспечение высокой социальной эффективности функционирования

коллектива.

Цели управления персоналом тесно связаны с целями управления всем предприятием, что хорошо видно на схеме (схему).

Рис. 2 Схема взаимосвязи целей фирмы и целей управления персоналом

Схема показывает:

• 1. Цели управления персоналом производны от целей фирмы (прямая связь блоков 1 и 2);
• 2. Между целями управления персоналом и целями фирмы существуют обратные связи. На них указывают три стрелки. Первая из них отражает участие персонала в формировании целей. Вторая — корректировку целей, обусловленную параметрами процессов управления персоналом. Третья — корректировку целей, обусловленную ограничениями при поиске подходящих работников;
• 3. Блок 3, состоящий из двух фрагментов обозначает, что цели управления персоналом могут решаться как на основе деятельности специализированных служб, так и на основе структурных направлений работы фирмы. Первый фрагмент указывает, что цели управления персоналом — это задачи и функции соответствующих служб. Второй — на то, что цели управления персоналом реализуются через структурные направления работы фирмы (стратегия, принципы построения, направления развития и т. д.).

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• · обеспечение потребности организации в персонале требуемой квалификации в необходимом количестве;
• · достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой организации и структурой трудового потенциала;
• · полное и эффективное использование потенциала сотрудника и коллектива организации в целом;
• · обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины;
• · выработка у сотрудника навыков взаимодействия и сотрудничества;
• · закрепление сотрудника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на привлечение и развитие персонала;
• · обеспечение реализации потребностей и интересов сотрудников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т. п.;
• · повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на персонал.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом, познания механизма её функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Система целей является основой определения состава функций управления. Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель — это состояние, к которому стремятся, а функция — это фактическое действие.

Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели — это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Цели позволяют добиться взаимного согласования в поведении сотрудников и согласованного поведения между сотрудниками и администрацией. И в этом смысле, выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

• Ш определение целей и основных направлений работы с персоналом;
• Ш определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
• Ш организацию работы по выполнению принятых решений;
• Ш координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий;
• Ш постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом. Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления персоналом и включает:

ь подбор, наем и формирование персонала для достижения целей организации;

ь оценку персонала;

ь эффективное использование потенциала сотрудников и его вознаграждение;

ь обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

ь прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

ь анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

ь мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

В последние годы появляется всё больше предприятий и организаций, где идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение. В таких организациях работа с персоналом организована по-новому, с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. Новый подход к созданию системы управления персоналом заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом. Традиционно в организациях отсутствовали системы управления персоналом, но существовали подразделения по работе с кадрами, которые выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами. Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам, рассредотачивались по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления. Сегодня в «умных» организациях создаются комплексные системы управления персоналом, которые анализируют кадровые инвестиции, решают вопросы прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования организации персоналом с использованием внутреннего и внешнего рынков труда. Занимаются профдиагностикой и профориентацией, организацией обучения работников, оценкой использования потенциала сотрудников. Определяют возможности профессионального и должностного продвижения, формируют кадровый резерв, разрабатывают программы мотивации и стимулирования работников. Система управления персоналом выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Центральным положением работы с персоналом сегодня является тезис: — сотрудник не должен чувствовать себя механической наемной силой. Служба персонала стимулирует его интерес к работе, обеспечивает психологический и социально-психологический комфорт. Функции кадровых подразделений в системе управления персоналом многократно расширились. В настоящее время специалисты подразделений по работе с кадрами следят за адаптацией новых сотрудников, занимаются вопросами охраны и режима труда, контролируют состояние здоровья работников, регулируют взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводят юридические консультации, оказывают социальную помощь, а главное, обеспечивают занятость. Последнее — принципиально новый элемент в современной системе управления персоналом, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем, чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такой вариант не возможен, то помогает уволенному сотруднику правильно оформить документы для регистрации в центре занятости населения.

Обобщая вышесказанное и при известном упрощении можно следующим образом определить функции служб по работе с персоналом:

• 1) Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
• 2) Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.
• 3) Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.
• 4) Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
• 5) Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
• 6) Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.
• 7) Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
• 8) Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.
• 9) Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу внутри или вне фирмы.
• 10) Формирование кадрового резерва и работа с ним.
• 11) Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

Проведение консультаций по работе с кадрами.

• 12) Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.
• 13) Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
• 14) Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
• 15) Организация социального обеспечения персонала: страхований и пенсий.
• 16) Участие в осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль этой функции. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи, которая находит отражение в условиях трудового договора, между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом.
• 17) Проведение конкурсов на вакантные места.
• 18) Организация процесса адаптации новых работников.
• 19) Тарификация рабочих мест.
• 20) Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
• 21) Выработка правил оценки результатов труда.
• 22) Определение условий социального обеспечения.
• 23) Установление компенсаций и льгот.
• 24) Контроль затрат на персонал.
• 25) Содействие улучшению психологического климата в коллективах.
• 26) Управление трудовыми отношениями.
• 27) Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование взаимосвязей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу. Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое, моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказаться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Эти методы в значительной степени определяют сближение формальной и неформальной структур управления.

Важнейшей функцией системы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Искусственная отчужденность системы управления персоналом от постановки и реализации перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал используется не эффективно, а потому, зачастую, не дает возможности в полной мере реализовать новые идеи и технологии. На перестройку же кадрового потенциала уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики. Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами. И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров, как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководитель службы управления персоналом должен входить в состав правления или совета директоров и участвовать в разработке долгосрочных планов.