Модели адаптивного руководства

Ситуационная модель Ф. Фидлера Предложенная Ф. Фидлером в 1967 г. ситуационная модель поведения руководителя основана на том, что эффективность его деятельности определяется прежде всего возникающей ситуацией, важнейшими характеристиками которой являются:

• 1) сложившиеся отношения между руководителем и членами коллектива, при этом важнейшими характеристиками этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на его положительных качествах;
• 2) стоящая перед коллективом задача, важнейшими чертами которой являются структурированность, новизна для коллектива и четкость постановки;
• 3) полномочия руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех параметров можно определить восемь следующих возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их приемлемости для руководителя (табл. 3.1.).

Обращает на себя внимание то, что стиль, ориентированный на производство, является наиболее эффективным как в самой благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наиболее неблагоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда достигаемый результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно менять свой стиль управления в зависимости от ситуации, то необходимо, с одной стороны, ставить руководителя в ситуации, где его стиль управления будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя, например:

• 1) формировать рабочие группы, наиболее подходящие по составу данному руководителю;
• 2) изменить стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной;
• 3) модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей.

Таблица 3.1 Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации.

Теория жизненного цикла Согласно теории жизненного цикла, предложенной П. Херси и К. Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой оказывается руководитель, является уровень зрелости его подчиненных. При этом уровень зрелости как отдельного человека, так и группы определяется желанием достичь поставленной цели, способностью отвечать за собственные и коллективные действия, образованием и опытом решения задач соответствующего типа. Всего в теории жизненного цикла выделены четыре уровня зрелости:

низкий уровень зрелости, когда подчиненные не способны и не хотят отвечать за выполняемую задачу;

умеренно низкий уровень зрелости, когда подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

умеренно высокий уровень зрелости, когда подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя высокий уровень зрелости, когда подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую работу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления управления: указание, продажа, участие, делегирование (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Зрелость персонала и стиль управления

Стиль «указание» соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения. Стиль «продажа» соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но в то же время он стремится поддерживать и развивать желание подчиненных брать ответственность на себя. Стиль «участие» соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений. Стиль «делегирование» соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становятся четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

• 1) отсутствие метода измерения уровня зрелости;
• 2) нечеткая и упрощенная классификация стилей;
• 3) отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума-Йеттона Модель принятия решений Врума — Йеттона была предложена В. Врумом и Ф. Йеттоном в 1973 г.

В этой модели выделяются пять стилей управления в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

Первый стиль, при котором руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию Второй стиль, при котором руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение. При этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

Третий стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение с учетом или без учета мнений подчиненных.

Четвертый стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение с учетом или без учета мнений подчиненных.

Пятый стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому им коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации, определяемой рядом параметров, которые могут восприниматься руководителем как определенные вопросы.

Параметры ситуации.

• 1. Существуют ли критерии качества, позволяющие определить предпочтение одной альтернативы другой?
• 2. Располагает ли руководитель информацией для принятия качественного решения?
• 3. Структурирована ли проблема?
• 4. Является ли согласие подчиненных с принятым решением существенным при его реализации?
• 5. Есть ли уверенность, что принятое единолично решение будет поддержано подчиненными?
• 6. Поддерживают ли подчиненные цели организации, достижению которых они будут способствовать при реализации решения?
• 7. Способно ли принимаемое решение привести к конфликту между подчиненными?