Этапы адаптации. 
Адаптация трудовой деятельности

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [20, с.240].

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Итак, в процесс адаптации может включать несколько этапов.

Этап общей ориентации — знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много:

• — общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития;
• — трудовой распорядок фирмы;
• — общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т. п.;
• — общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;
• — общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);
• — расположения кабинетов;
• — знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;
• — расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и выпить чаю, место для курения и т. п.), а так же другие бытовые аспекты;
• — местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;
• — социальный пакет фирмы;
• — а так же информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (т.к. рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут).

Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде «Памятки новому сотруднику». Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет не удобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того, чтобы новый сотрудник мог сориентироваться «на местности», полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.

Теперь вновь принятый сотрудник уже немного ориентируется в фирме (подразделении) в общем, и наступает этап вхождения в должность. На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы:

• — структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку;
• — внешние и внутренние взаимоотношения подразделения;
• — более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;
• — непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);
• — история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• — нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• — дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);
• — требуемая отчетность;
• — виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• — процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника [5, с.10].

Весь блок этой информации удобно передавать так же в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, с другой стороны, новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами).

Следующий этап — это этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью сотрудника. Этап действенной ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий, традиционно сложившийся на предприятии.

И последний этап процесса адаптации нового сотрудника на предприятии — это непосредственно функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если процесс адаптации не организуется и не сопровождается на предприятии, то, как правило, этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.