Термин «развитие личных качеств» неоднозначно трактуется в научной литературе. Отметим следующие характеристики процесса развития, отмеченные и исследованные в специальной литературе: системность процесса развития; стадиальность (стадии, периоды, этапы, фазы); структурность (элементы, уровни, их взаимосвязь); характер изменений (направленность, поступательность, дискретность, непрерывность, многоступенчатость, многоэтапность, спиралевидность, необратимость, количественно/качественная взаимосвязь); наличие тенденций (эволюция, коэволюция, революция) и др. Саморазвитие личности — это сложный многоуровневый процесс качественного самоизменения субъекта на основе интенсивной самомотивации, главной движущей силой, главным инициатором, вдохновителем и стимулятором которого является сам человек, актуализирующий свой духовный и социальнопсихологический потенциал.
Саморазвитие личности опирается на ряд процессов: развитие общей компетентности как готовности видеть и участвовать в решении задач социальнопрофессионального совершенствования; развитие личностной компетентности как готовности видеть и решать задачи личностно-профессионального совершенствования; развитие способностей и личностной компетентности как способности личностного самосовершенствования; формирование в структуре «Я-концепции» образа «Я — профессионал уровня (класса)»; определение способов профессиональной самореализации и стратегий профессионального саморазвития; развитие соответствующих навыков и умений.
Таким образом, технологи самомотивации саморазвития личных качеств сотрудников ВДЦ ОКЕАН может быть применена для развития потенциала, по крайней мере, в трех основных направлениях: развитие самосознания; развитие компетентности (общепрофессиональной и личностной); развитие способностей, а также навыков и умений самореализации.
Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития сотрудников ВДЦ ОКЕАН представлены в таблице 7.
Таблица 7 — Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития сотрудников ВДЦ ОКЕАН Деятельность Личность Общение — требовательность;
— организованность;
— высокий уровень качества обучения;
— прогнозирование деятельности;
— логический самоанализ.
— сила воли;
— самообладание.
— самообладание;
— нормальный уровень тревожности. — внимательность;
— решение конфликтных ситуаций;
— сотрудничество;
— выразительность,.
— богатство речи Уровень самомотивации и саморазвития сотрудников ВДЦ ОКЕАН формируется на основе следующих основных (базовых) составляющих саморазвития личности: отношения к деятельности; отношения к ценностям; отношения к субъектам деятельности; отношения к себе как к профессионалу; отношения к личностно-профессиональному развитию; инициативы личностно-профессионального саморазвития (приложение).
Сотрудникам ВДЦ ОКЕАН рекомендуется использовать следующие технологии самомотивации и саморазвития: технология самомотивации «Система бонусов». Основной потребностью сотрудников ВДЦ ОКЕАН является потребность в признании. Важно, чтобы сотрудников похвалили, заметили успехи. Как показывает практика, скорее заметят и укажут промахи, чем отметят достоинства (все происходит согласно теории мотивации достижения успеха и избегания неудач).
Также и сотрудники ВДЦ ОКЕАН чаще видят последствия своих недостатков личностных качеств (таких как целеустремленность, обязательность, трудоспособность), нежели концентрируюсь на достоинствах (пунктуальность, эрудиция, коммуникабельность). В этой связи сотрудникам ВДЦ ОКЕАН может помочь «система самобонусов», которая предполагает наличие множества вариантов самопоощрения за хорошо выполненную работу (потраченное с пользой время).
Так же для сотрудников ВДЦ ОКЕАН может быть актуальной такая технология самомотивации как «свидание с самим собой», хотя она больше относиться в тайм — менеджменту, но и для самомотивации она эффективна. Этот метод заключается в том, чтобы включать в свой рабочий график дела, которые либо долго откладываются, либо носят сугубо личный характер и их каждый раз «не успеваем сделать».
В рамках рабочего времени сотрудники ВДЦ ОКЕАН могут выделить 0,5−1 часов для завершения плана работ на день.
Заключение
.
В рамках современного подхода кадровый потенциал руководящих сотрудников организации рассматривается как интегральная форма, количественно и качественно характеризующая способность в динамике обеспечить человеческий фактор в функционировании организации в соответствии с требованиями ее развития.
Как и любой другой потенциал, кадровый потенциал компании нуждаются в управлении направленной на повышение эффективности использования. Реализация фактора эффективности деятельности персонала предполагает получение полезного результата, выраженного в стоимостной оценке.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации является стратегическим фактором, определяющим успех развития организации, но оно должно быть основано на объективной оценке кадрового потенциала организации.
Основные выводы заключаются в следующем:
Современные исследователи свидетельствуют о внимании к вопросам развития качественных характеристик кадрового состава персонала.
Соотношение категорий «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал» обуславливает необходимость проведения систематической кадровой работы в отношении развития имеющегося кадрового состава.
Гипотезой является предположения, что использование современных кадровых технологий позволит повысить эффективность процессов развития кадрового потенциала компании .
Потенциал персонала является важным факторам развития ВДЦ ОКЕАН.
Текущая ситуация в сфере развития потенциала персонала ВДЦ ОКЕАН нуждается в модернизации Основные проблемы лежат в сфере вовлечения персонала, активизации интереса к саморазвитию.
Для повышения эффективности развития потенциала персонала ВДЦ ОКЕАН был выбран вариант проекта состоящего из следующих основных элементов:
Использовать систему Кайдзен для развития кадрового потенциал ВДЦ ОКЕАН Повышение объективности оценки наличия потенциала развития персонала ВДЦ ОКЕАН на основе ассессмент-центр.
Использовать в практике технологии самомотивации и саморазвития персонала ВДЦ ОКЕАН.
Список источников.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 3. — С.78−85.
Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. — 2014. — N 3−4. — С.118−126.
Аксенова О. А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] // ЭКО. — 2014. — N 9. — C.180−189.
Бабанов В. Н. Производительное хозяйствование: монография [Текст] / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина — Тула: Изд-во Тул.
ГУ, 2014. — 345 с.
Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала [Текст] // Наука и инновации. — 2014. — N 6. — С.48−52.
Баллингтон К. Диаграмма совершенства карьеры [Текст]/ пер. с англ. М. В. Самсоновой // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 12. — С.26−30.
Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121−125.
Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на предприятии [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.53−57.
Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.
Веснин В. Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82−103.
Газизов Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 9. — С.90−95.
Канцеров Р. А. Методы оценки потенциала предприятий[Текст] / Р. А. Канцеров, К. Т. Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 10. — С.18−23.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. [Текст] - М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. — 255 с.
Жданов Д. А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 36. — С.53−63.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации [Текст]/ А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.
82.
Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. — 2014. — N 3−4. — С.118−126.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с.
Лясников Н. В. Экономика и социология труда [Текст]- М.: Кно.
Рус, 2014. — 280 с.
Малова И. И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей [Текст]// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. — С. 33−37.
Материалы ВДЦ ОКЕАН.
Рубин Ю. Б. Предпринимательство [Текст] - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — 864с.
Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 11. — С.93−98.
Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст]// Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 4. — С.36−39.
Управление инновациями [Текст] / под.
ред.А. В. Богомолова.
Томск: Эль Контент, 2012. — с. 213.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с.
Приложения.
Приложение, А Результаты исследования качественных характеристик системы развития потенциала персонала ВДЦ ОКЕАН Суждения Средний балл Интерпретация 1 2 3 Блок 1 Удовлетворенность работой 1.
1. ВДЦ ОКЕАН предоставляется возможность овладеть специальностью 7,0 выше среднего 1.
2.Все, кто желает, у нас могут приобрести новые знания и навыки 5,0 среднее 1.
3.В ВДЦ ОКЕАН налажена разумная система выдвижения на новые должности 5,0 среднее 1.
4.Рабочие места у нас обустроены 5,9 среднее 1.
5.Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 5,1 среднее 1.
6.Работа для меня интересна 5,9 среднее 1.
7.Трудовая нагрузка у нас оптимальная 5,1 среднее Средний балл по блоку 5,6 среднее Блок 2 Коммуникации и управление знаниями 2.
1.У нас имеются четкие должностные инструкции и правила развития всех категорий работников 9,0 очень высокое 2.
2.Налажена система коммуникаций и передачи корпоративных знаний 7,0 выше среднего 2.
3.У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 7,3 выше среднего 2.
4.У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации и знаний 7,9 выше среднего 2.
5. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация 7,0 выше среднего 2.
6. В ВДЦ ОКЕАН поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству 5,4 среднее.
Средний балл по блоку 7,3 выше среднего Блок 3 Управление развитие персонала 3.
1. Деятельность по управлению персоналом четко и детально организована 8,5 высокое 3.
2.У нас принимаются своевременные и эффективные решения по управлению персоналом 7,9 выше среднего 3.
3.Наши работники участвуют в принятии решений 7,0 выше среднего 3.
4.У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 7,8 выше среднего 3.
5.Дисциплинарные меры как исключения 7,8 выше среднего 3.
6.Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки 6,9 среднее 3.
7.У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления 7,0 выше среднего 3.
8. ВДЦ ОКЕАН постоянно нацелено на нововведения 8,0 высокое Средний балл по блоку 7,6 выше среднего Блок 4 Мотивация развития потенциала 4.
1.Система и уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников 7,5 выше среднего 4.
2.Инициатива персонала у нас поощряется 5,3 среднее 4.
3.Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 7,0 выше среднего 4.
4.Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 6,9 среднее 4.
5.У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 7,0 выше среднего 4.
6.Рвение к труду у нас всячески поощряется 6,8 среднее 4.
7.В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками 6,5 среднее 4.
8.Работники испытывают гордость за ВДЦ ОКЕАН 7,5 выше среднего Средний балл по блоку 6,8 среднее Средний балл в целом 6,8 среднее Оценка качества системы управления персоналом проводилась с помощью бальной шкалы:
9,0−10,0 — очень высокое.
8,0−8,9 — высокое.
7,0−7,9- выше среднего.
5,0−6,9 — среднее.
4,0−4,9 — ниже среднего.
3,0−3,9 — низкое.
1,1−2,9 — крайне низкое.
1 — плохое Все качественные характеристики значимы для оценки. Поэтому показатель ниже 4 баллов по любому критерию свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.
Приложение Б Разработанная методика внедрения Кайдзен ВДЦ ОКЕАН.
Приложение В Преимущества и недоставки ассессмент-центра для ВДЦ ОКЕАН.
Приложение Д Взаимосвязь уровня самомотивации — саморазвития и типа самосознания сотрудников ВДЦ ОКЕАН Уровень Краткая характеристика Высший Интерес к саморазвитию очевиден и постоянен вплоть до завышенного (тенденция к непрерывному обучению в различных формах), е обучение и саморазвитие инициируются субъектом вне связи с характером й деятельности и задачами ситуации.
Формируется устойчивое дефицитарное самосознание. Высокий Интерес к саморазвитию заметен, постоянен, обусловлен инициативой субъекта и проявляется в высоком уровне ответственности за результаты труда; субъект учитывает контекстные факторы. Формируется развитое самосознание. Средний Интерес к саморазвитию заметен, но носит циклический характер, связанный с периодами напряжения активности, равно стимулируется как внешними объективными обстоятельствами, так и внутренними субъективными факторами. Формируется контекстноориентированное развитое самосознание. Невысокий.
Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, преимущественно инициируется субъектом в личностно — значимых ситуациях (аттестация, возможность повышения заработной платы, изменения позиции и др.) и заметно проявляется в ситуациях необычайно ярких обстоятельств, конфликтов, экстремальных ситуаций и т. п. Формируется персонально ориентированное самосознание. Допустимый Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, обусловлен сильной внешней мотивацией и наличием ярких обстоятельств; при прекращении или ослаблении действия внешних мотиваторов интерес быстро угасает. Формируется фрагментарное самосознание. Локальный Заметное нежелание самосовершенствования в отдельных сферах деятельности и в процессе выполнения отдельных трудовых операций. Формируется ограниченное самосознание.
Формирование потенциала.
Оптимизация Внедрение Формирование принципов Решение о модернизации Выявление проблем Этап 6: Результаты внедрение Кайдзен.
Этап 5: Достоинства и недостатки внедрение Кайдзен.
Этап 4: Процесс внедрение Кайдзен.
Этап 3: Принципы Кайдзен.
Этап 2: Определение необходимости в содернизации системы.
Этап 1: Аудит системы развития потенциала персонала.
Технологический элемент системы развития потенциала.
Организационный элемент системы развития потенциала.
Человеческий элемент системы развития потенциала.
Элементы методики внедрения в практику.
1-Проблемы: Слабое использование самомотивации и саморазвития. Субъективное распределение ресурсов для развития потенциала персонала. Слабое вовлечение персонала в развитии .
2 -Определение: Определение основных мотивов и интересов персонала; Определение уровня гармонизации интересов персонала и банка; Определение ресурсов модернизации системы.
3- Принципы: грамотная организация рабочего места; устранение неоправданных потерь; стандартизация; реализация Идеи Кайдзен.
4-Процесс: Отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения; Формирование команды проекта и рабочих групп внедрения; Организация постоянной работы по внедрению; Определение ресурсов реализации проекта; Обучение персонала принципам и методам; Аудит К-проектов; Оценка эффективности внедрения.
5 — Оценка: мониторинг достоинств и недостатков.
6 — Результат: определение степени решения проблем системы мотивации персонала.
Ожидаемые результаты этапа реализации методики внедрения в практику.
