Оценка персонала «Леруа Мерлен»

Содержание Введение Глава 1. Оценка персонала, как основа успешной деятельности организации

1.1 Задачи систем оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

1.3 Современные системы оценки и аттестации персонала Глава 2. Анализ персонала и системы оценки сотрудников «Леруа Мерлен Восток»

2.1 Характеристика деятельности компании

2.2 Основные финансово — экономические характеристики «Леруа Мерлен Восток»

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

2.4 Анализ кадрового потенциала «Леруа Мерлен»

Глава 3. Совершенствование систем оценки и аттестации персонала «Леруа Мерлен Восток»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала

3.2 Экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала Заключение Список использованной литературы Приложения

Введение

Актуальность выпускной квалификационной работы.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Разработка эффективных методов мотивации и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Многообразие теоретических подходов создает непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом различных предприятий. От правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, азначит — степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели предприятия.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что одни и те же средства производства и исходные материалы доступны всем конкурентам на приблизительно тех же условиях, что и вам. Единственным отличительным фактором всей системы технологического цикла является персонал организации. Кто более рационально управляет операциями во время процесса превращения сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это является непростой задачей для абсолютного большинства предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и их связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом.

Существует множество подходов к оценке персонала, но все они болеют одной болезнью — субъективизмом. Результаты оценки зависят от того, кто выступал роли эксперта, и какой метод оценки использовался. Выходом из сложившейся ситуации может быть довольно новый, но уже прекрасно зарекомендовавший себя в практике кадрового менеджмента метод оценки кадровой обеспеченности предприятия — кадровый аудит. Несмотря на многие сходства в определении с аттестацией персонала, это все же существенно отличающаяся процедура, как по характеру проведения, так и по целям.

Оценка персонала в той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости от сферы ее деятельности, числа работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент — центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании.

Прежде всего, заметим, что выбор тех или иных методов оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами (как стратегическими, так и тактическими) и вытекающими из них конкретными требованиями к сотрудникам. Оценка «вообще», без привязки к реальным потребностям организации, — ненужная и даже вредная процедура, которая только будоражит коллектив, выбивает людей из привычного ритма работы.

Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности, количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Процедура аудита ни в коем случае не должна нести в себе некую угрозу для коллектива, способную внести нарушения в организацию работы. Войти в общую систему кадровой работы нужно таким образом, чтобы аудит стал дополнительным фактором стабильности.

Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дистабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации.

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Цель написания выпускной квалификационной работы — разработать мероприятия по повышению эффективности системы оценки персонала в компании «Леруа Мерлен Восток» .

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: персонал аттестация компания менеджмент

— Выявить основные задачи систем оценки персонала;

— Рассмотреть современные системы оценки и аттестации персонала;

— Проанализировать деятельность компании «Леруа Мерлен» в области оценки персонала;

— Разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы оценки персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» ;

— Дать экономическое обоснование эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» .

Для практической реализации этих задач был выбран объект исследования, в качестве которого выступила компания «Леруа Мерлен Восток» .

Объект работы — ООО «Леруа Мерлен Восток» .

Предметом работы выступает система и реализация процесса оценки персонала, действующие в компании.

Методической базой для написания данной работы послужили, научная и периодическая литература различных авторов, публикующие свои статьи в книгах, журналах, учебных пособиях, отражающая суть исследования данной проблемы на современном уровне.

Структура выпускной квалификационной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения. Выпускная квалификационная работа состоит из 73 листов, 12 таблиц, 5 рисунков и 7 приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы оценки персонала, раскрыты основные задачи систем оценки персонала, а также методы оценки персонала. В третьей части первой главы были проанализированы современные системы оценки и аттестации персонала.

Вторая глава выпускной квалификационной работы содержит анализ персонала и системы оценки сотрудников гипермаркета «Леруа Мерлен Восток». В главе дается характеристика деятельности компании, проанализированы основные финансово — экономические характеристики «Леруа Мерлен Восток», также проведен анализ внешней и внутренней среды компании и анализ кадрового потенциала компании.

Третья глава содержит рекомендации по совершенствованию систем оценки и аттестации персонала «Леруа Мерлен Восток», а также экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала.

Методической основой выпускной квалификационной работы являются: общетеоретические и специфические методы научного познания. Методы индукции, дедукции, анализа и синтеза, сравнения, интуиции. При исследованные причинных связей применены методы традиционной логики. Количественный анализ сопровождается применением сравнительных характеристик, графиков и моделей.

Глава 1. Оценка персонала, как основа успешной деятельности организации

1.1 Задачи систем оценки персонала Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка — это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:

— эффективность деятельности;

— выполнение должностных обязанностей;

— уровень компетентности;

— особенности поведения;

— личностные особенности.

Цели оценки персонала могут быть разными. Оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, оценка кадрового резерва и потенциала сотрудников.

Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по итогам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.

Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий результат компании.

Одной из важнейших проблем оценки, и, вероятнее всего, причиной ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но, с другой стороны, рабочие отношения между людьми в любой профессиональной деятельности также не лишены субъективности, так как у каждого сотрудника существуют мотивы, эмоции, стремления, личностные характеристики. Как мне кажется, эффективность такой процедуры, как оценка персонала, зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно адекватно оценить как профессиональные, так и личностные качества сотрудника, избегая при этом излишнего субъективизма.

Для получения такой оценки необходимы определенные требования к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно: относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3) достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7) проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.

Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.

Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры — стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции — это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков.

Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.

На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Думаю, по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оцениваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть:

— целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);

— объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);

— относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);

— сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Роль оценки персонала в решении управленческих задач Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных» .

При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес — кейса, отражающего требования новой должности. При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.

Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI (ключевые показатели эффективности).

Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.

1.2 Методы оценки персонала Ассесмент (от англ. assessment — оценка) — система оценки, направленная на изучение личности по параметрам: прогноз эффективности деятельности; особенности поведения; особенности исполнения должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности, основанный на особенностях личности.

Отечественные компании начинают активно использовать ассесмент-центры, показывающие в практике современного бизнеса высокую валидность (точность измерения параметра, который подлежит измерению), особенно на этапе подбора персонала. Основные критерии оценки отражают специфику будущей деятельности: по ним в дальнейшем определяется эффективность работы сотрудника. И следующая оценка не за горами: в конце испытательного срока итоги должны подводиться уже по результатам деятельности. Одна из ошибок специалистов по персоналу состоит в том, что такая оценка подменяется заключением о соответствии личностных качеств характеристике, полученной при приеме на работу: правильная диагностика личностных качеств, конечно, заслуга HR-менеджера, однако, «хороший человек» — еще не профессия, а реальные результаты деятельности остаются за пределами внимания.

Остановимся на методах ассесмент-центра подробнее.

Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте. Рекрутеры, надо отметить, часто забывают, что при проведении беседы с кандидатом они являются носителями корпоративной культуры, и их поведение, в свою очередь, тоже оценивается: «Мы выбираем, нас выбирают» .

Тесты: психодиагностические — представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные — определение уровня знаний и умений, психофизиологические — определение объективных возможностей. Их применение требует длительной подготовки и основательных знаний психологии. Популярность метода начинает возрастать с середины ХХ века, после подтверждения эффективности отбора военнослужащих США для военных действий. Отбор позволил увеличить срок эксплуатации дорогостоящей техники и сократить расходы государства, что напрямую зависело от человеческого фактора.

Особенно популярны варианты групповых тестов (например, социометрия) для деятельности, связанной с риском и ответственностью за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить индивидуальную совместимость сотрудников, морально-психологический климат в компании, уровень конфликтности, неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить лидеров в команде.

Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) — оценка навыков в смоделированной ситуации.

Существует несколько вариантов:

— презентация, управленческие действия (basket-метод);

— деловые игры (кейсы);

— ролевые игры.

Полиграфическое исследование — детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма.

В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составление прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта. Однако этот метод не позволяет построить прогноз (исключение — стрессоустойчивость).

Известна валидность оценки ассесмент-центра — 65−70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина:

1. интервьюирование — 48−61%;

2. ситуационно-поведенческие тесты — 54%;

3. проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) — 23%;

4. традиционное интервью (типичное собеседование) — 5−19%;

5. профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) — 85−95%.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.

Кадровый аудит — система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.

Самый распространенный метод — «оценка в 360 градусов» — по своим принципам близок к социометрии, применяемой в ассесмент-центре. Используется не только для оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой среднее арифметическое оценок экспертов по выделенным компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам. Затем составляется рейтинговая таблица, которая определяет степень важности потенциала работника для компании и ее развития. Уникальность метода в том, что подчиненные могут оценивать руководителя — как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зрения результатов его деятельности, конечно если руководитель сам этого захочет.

Этот метод получил широкое применение как инструмент обратной связи о работнике и его деятельности из нескольких источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель. Все бы замечательно, только работа не у всех равноценна и не всем достаются «легкие клиенты». Вот и получается, что один «брошен на баррикады» и несет непосильную ношу, принимая на себя еще и груз замечаний непосредственного руководителя и нареканий клиентов, другой без особого напряжения выполняет менее значимую работу, с которой, в принципе, справляется.

Аттестация — оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal — оценка выполняемых обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности. Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использование работником собственных компетенций.

Выделяют такие основные цели аттестации:

— принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности — для последующих административных решений);

— определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании (получение обратной связи от сотрудников, информирование об ожиданиях компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установление стандартов деятельности);

— контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Для достижения этих целей используются:

Рейтинговый метод — наиболее простой и распространенный. Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные отношения. Например, по пятибалльной шкале оценка будет стремиться к «тройке». При применении подобного метода рекомендуется вербализовать шкалу (например: всегда, часто, иногда, никогда), а потом перевести в оценочный балл либо сделать шкалу полярной (да — нет). Очевидно, что большинство сотрудников окажутся «троечниками». Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается негативно.

Сравнительный метод — наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка — тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, — 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью.

Письменные методы — простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций.

Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения — в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.

По нению Кибанов А. Я., метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую — нет. К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести «негативную» статистику, так как позитивные моменты часто воспринимаются как должное.⁴

Отличительная особенность письменных методов — это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.

Зарубежные компании (США, Япония) имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales — BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (-1) — ниже ожидаемого, Е (-2) — неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием «таинственный покупатель»: обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания.

Управление по целям (англ. management by objectives — MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается «повышение планки целей», далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.

Чем отличается MBO от ежеквартального согласования планов подразделений. В итоге руководителя оценивают по тому, как выполнены задачи подразделения. Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развитием таких ежеквартальных согласований с упором на выполнении планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач, т. е. конкретное определение и согласование, что и как должен делать менеджер для достижения целей.

Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет экспертом — оценщиком. Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis & John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают выбор оптимального метода аттестации в зависимости от предполагаемых экспертов (табл. 1).

Таблица 1 Выбор метода аттестации в зависимости от того, кто оценивает

Разобравшись с целью аттестации, директор по персоналу должен предложить руководству несколько вариантов ее проведения, отметив недостатки и достоинства каждого метода, а также требуемые ресурсы. После принятия решения не нужно устраивать «консилиум» из нескольких десятков человек, а разработать положение, которое будет закреплено письменно. Готовый проект передается на ознакомление линейным руководителям. По имеющимся документам они могут внести пожелания и предложения обязательно в письменном виде (табл. 2).

Таблица 2 Взаимодействие между линейными руководителями и службой персонала по проведению аттестации

В заключение хотелось бы отметить, что при планировании и разработке систем и методов оценки всегда нужно помнить о «цене вопроса», той «золотой середине», которая позволит эффективно использовать ресурсы, ведь рабочее время сотрудников, как и их моральное состояние (удовлетворенность работой), являются важнейшими стратегическими ресурсами компании.

1.3 Современные подходы оценки персонала В большинстве случаев оценка персонала сводится к процессу обратной связи между сотрудниками и их руководителями. В настоящее время имеются три основные тенденции в постоянно изменяющихся экономических условиях:

— повышается роль командной работы;

— возрастает ориентация компаний на развитие сотрудников внутри организации;

— большое внимание отводится повышению качества обслуживания клиентов.

В связи с этим сотрудник в процессе своей трудовой деятельности имеет дело с большим количеством людей. Напрашивается вывод, что оценки его работы непосредственным руководителем будет недостаточно. Необходимо включение и других источников, описанных в приведенной ниже диаграмме.

Данный подход к оценке персонала, охватывающий как самого сотрудника, так и: его руководителя, коллег, внутренних и внешних клиентов, а также подчиненных, очень часто называют оценкой 360 градусов. Такое название точно отражает саму концепцию оценки.

Процесс оценки состоит в получении обратной связи от вышеперечисленных субъектов. Однако не всегда уместно использовать все эти источники. Нужно принимать во внимание такие важные составляющие компании, как ее организационная культура, миссия. Цель оценки в каждом конкретном случае также может различаться. Например, оценка подчиненными своего руководителя может предоставить ценную информацию в вопросах развития этого руководителя, обратная связь коллег будет являться показателем работы сотрудника в группе, оценка же клиентами фокусируется на результатах работы компании. Цели аттестации и конкретные сферы, которые должны быть оценены, являются определяющими в выборе источников. Далее я бы хотела осветить каждый из источников оценки, выявить их преимущества и недостатки, а также предупредить о соблюдении предосторожностей во избежание конфликтов и проблем при оценке 360 градусов (рисунок 1).

Рис. 1 Круг оценивающих по методу 360 градусов

Непосредственный руководитель Оценка руководителем наиболее широко применяемый вид оценки. Эта форма оценки включает в себя как индивидуальные рейтинги сотрудников по тому или иному аспекту, так и оценивание программ, команд вышестоящими сотрудниками.

Непосредственный начальник сотрудника почти всегда является лучшей кандидатурой для эффективного осуществления полного цикла управления работой своих подчиненных, включающего: планирование, контроль, развитие, оценку, вознаграждение. Менеджер лучше всех знает требования, предъявляемые к работе, и при изменении ситуации лучше всех сможет эти требования скорректировать.

Руководители (как непосредственные, так и руководство компании) имеют полномочия перераспределять/ переформировывать работу сотрудника, основываясь на его индивидуальной оценке и оценке командной работы.

Каких подводных камней следует избегать?

Исследования показывают, что результаты аттестации, в которой в качестве источника используется только оценка непосредственного руководителя, менее объективны и достоверны, чем результаты тех программ оценки, в которых используются и другие источники, дополняющие оценку непосредственного руководителя.

Руководители должны наблюдать и оценивать все аспекты работы, чтобы объективно оценить сотрудника. В некоторых рабочих ситуациях непосредственный руководитель не находится в том же месте, что и сотрудник, или же является руководителем такого количества сотрудников, что не может иметь ясного представления о работе всех своих подчиненных.

Для эффективного проведения аттестации непосредственным руководителям необходим тренинг по ее проведению. Они должны уметь обучать, тренировать сотрудника, развивать его так же хорошо, как планировать и оценивать его работу.

Самооценка Эта форма оценки достаточно распространена, но обычно используется лишь в неформальной части обсуждения оценки между сотрудником и непосредственным руководителем. Менеджер очень часто начинает разговор с такой фразы: Ну, по Вашему мнению, как Вы работали? При более формальном подходе непосредственные руководители просят сотрудников определить ключевые достижения за истекший период. В методике оценки 360 градусов, если самооценка будет включена, рекомендуется применять структурированные формы и формальные процедуры.

Какой вклад вносит данный источник в оценку?

Самым важным вкладом можно назвать налаживание общения между непосредственным руководителем и подчиненными.

Самооценка очень полезна, если она применяется во время всего цикла управления трудовым процессом. Например, сотрудник должен записывать факты успеха и неудач в период контроля трудового процесса.

Ключевым фактором самооценки является развитие. Инструмент самооценки применяется в отношении плана работ, но может иметь особое значение для выявления потребности в обучении и потенциала развития сотрудника в организации.

Самооценка не должна рассматриваться просто как сравнительный или подтверждающий (данные оценки другого источника) процесс. Метод самооценки бывает особенно полезен в случаях, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы.

Каких подводных камней следует избегать?

Исследования показывают достаточно большое расхождение между самооценкой и оценкой других источников, особенно оценкой непосредственного руководителя. Самооценка обычно бывает намного выше. Это несоответствие может привести к позиции защиты и отчуждения со стороны подчиненного, если непосредственный руководитель не сумеет установить эффективное взаимодействие и процесс передачи обратной связи.

Иногда самооценка бывает ниже, чем оценка, полученная от других источников. В таких случаях заведомо пониженная оценка подчиненными своей работы имеет место потому, что они чувствуют себя запуганными и захваченными врасплох.

Данный источник оценки должен быть направлен на оценку составляющих трудового процесса, а не на общий вывод об уровне работы сотрудника.

Коллеги (равные по положению) Принимая во внимание тенденцию понижения значения иерархической структуры в организациях, а также особую важность командной работы, коллеги очень часто являются наиболее релевантными оценщиками работы сотрудников, равных по положению. Коллеги имеют уникальную возможность видеть работу друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга. В целом, сотрудники наиболее восприимчивы к такому методу оценки. Применяя данную оценку, важно серьезно рассмотреть потенциальный вклад и одновременно трудность ее проведения при многофакторной аттестации персонала.

Какой вклад вносит данный источник в оценку?

Влияние коллег друг на друга через оценку и давление является более эффективным, чем традиционный подход угодить начальнику. Сотрудники выражают недовольство, если считают, что их дополнительные усилия требуются для того, чтобы начальник выглядел хорошо, а не для достижения целей своего подразделения.

Рейтинги коллег являются отличным предсказанием будущей работы сотрудника. Таким образом, они особенно ценны в качестве вклада в развитие сотрудника.

Рейтинги коллег обоснованы и эффективны в оценке поведения и стиля работы, но они могут быть ограничены в результате оценки, которая в большинстве случаев требует участия непосредственного руководителя.

Использование многих оценщиков в оценке сотрудника коллегами уравнивает возможные предубеждения по отношению к сотруднику со стороны коллег.

Привлечение как можно большего числа самоуправляющихся команд делает оценку коллег наиболее важной частью формальной процедуры оценки, потому что непосредственный руководитель, как правило, не вовлечен напрямую в каждодневную деятельность команды.

В дополнение ко всему, оценка сотрудника коллегами поможет непосредственному руководителю занять позицию тренера, а не сугубо оценочную позицию, как это обычно бывает.

Каких подводных камней следует избегать?

Оценка коллегами почти всегда применима для достижения цели развития, но попытка использовать её как средство для оценки оплаты труда и продвижения может быть не всегда оправдана. Возможным исключением может быть программа награждения, противопоставляемая оценке. Оценка коллегами может быть эффективно использована с целью признания и награждения сотрудника.

Не существует единого мнения по вопросу сохранения анонимности оценивающих. Обычно рекомендуется, чтобы имена оценивающих являлись конфиденциальной информацией для обеспечения откровенной обратной связи. Однако в сплоченных командах, которые достигли такого уровня коммуникации, что открытость стала частью культуры, потенциал развития увеличивается, если имя оценивающего известно, и он может исполнять роль тренера и регулярно давать обратную связь.

Необходимо, чтобы коллеги, участвующие в оценке, хорошо представляли себе задачи и обязанности членов команды. В командах, где сотрудничают представители разных профессий, существуют определенные проблемы с четким представлением функций и обязанностей друг друга. Поэтому в таких ситуациях оценка коллег может быть эффективной только в отношении поведения сотрудника и тех усилий, которые он прилагает в процессе командной работы.

Проведение оценки коллегами может занимать много времени. Если использовать рейтинги исполнения работы, данные должны быть собраны несколько раз в год, чтобы потом их можно было включить в процедуру аттестации.

В зависимости от культуры организации рейтинги коллег потенциально могут создать напряженную ситуацию и даже развал в команде, а не благоприятствовать развитию поддержки и взаимодействия. Если программа вознаграждения в компании является слишком соревновательной, то это может сыграть против оценки сотрудников равными им по положению.

Сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания системы оценки, которая включает в себя оценку равными по положению.

Подчиненные Оценка снизу вверх является одним из самых значимых и одновременно противоречивым элементом полного круга процесса аттестации по методу 360 градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных, предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если будут соблюдены все правила, приводимые ниже.

Какой вклад вносит данный источник в оценку?

Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики открытых дверей, в конце концов, получают противоречивую обратную связь.

Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и, фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий управления, и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные результаты обратной связи, предоставленной ими.

Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не совсем уместен, и обоснован при оценке навыков и умений, направленных на конкретную задачу/цель.

Объединяя рейтинги подчиненных (т.е. сотрудников, одинаковых по положению/ должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки опускаются при калькуляции выводов.

Каких подводных камней следует избегать?

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера, рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы, связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может восприниматься в сугубо личностном плане.

Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают, что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.

В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке.

Организации, в которых происходит реструктуризация/ сокращения, должны оценить все за и против оценки подчиненными, так как это может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.

Клиенты Как внутренние, так и внешние клиенты могут являться ценным источником обратной связи при оценке сотрудника. Внешними клиентами являются потребители продуктов/ услуг данной организации, тогда как внутренние клиенты, сотрудники, использующие результат работы департамента, в котором работает оцениваемый сотрудник.

Обратная связь со стороны клиентов может служить неким опорным пунктом почти для всех факторов оценки. Объединенные с оценкой коллег, эти данные закругляют в буквальном смысле слова программу оценки сотрудника и фокусируют внимание на тех элементах, которые в процессе формальной аттестации по схеме руководитель — подчиненный могут быть незаметны/опущены.

В некоторых компаниях оценка клиентами может являться необходимым условием диагностики успешности компании. Очень часто сотрудники концентрируют свои усилия для создания благоприятного имиджа в глазах руководителя человека, который имеет наибольший контроль над их работой, её условиями и компенсацией. Если то, как сотрудник работает с клиентами, не является прямым аспектом наблюдения непосредственного руководителя, этот фактор может быть не оценен вообще.

Каких подводных камней следует избегать?

С некоторыми исключениями, клиенты не должны оценивать работу конкретного сотрудника. Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее показательна при оценке работы команды, результатов какого-либо проекта ит.д. Эта обратная связь может быть использована как часть оценки каждого члена команды. Возможные исключения. Оценка высшего должностного лица, ответственного за удовлетворенность клиентов, и оценка сотрудников, которые находятся на передней линии фронта, то есть лично обслуживают внутренних и внешних клиентов.

Как правило, обратная связь клиентов более ценна при оценке продуктов/услуг, результатов проекта, чем при оценке процессов и отношений между сотрудниками. Клиенты обычно не видят/ не считают важными рабочие процессы, а часто не знают специфику работы той или иной команды (например, какие существуют правила, нормы; каковы ресурсы этой команды ит.д.). То есть клиенты в большинстве случаев видят только результат, и поэтому их оценка может быть авторитетна именно в этом аспекте работы.

Создание и утверждение опросов, предназначенных для клиентов, дорогой и трудоемкий процесс. Время и деньги будут более выгодно потрачены на создание процесса обратной связи со стороны клиентов, если центром этого процесса выступит сама организация или департамент, сотрудники которого оцениваются.

Вывод. В заключение хотелось обратить внимание на следующие моменты: данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса. Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе организации, где функционируют и самоуправляемые команды, можно использовать оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики 360 градусов, но необязательно применять сразу все.

Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.

Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания.

Глава 2. Анализ персонала и системы оценки сотрудников «Леруа Мерлен Восток»

2.1 Характеристика деятельности компании Магазин Леруа Мерлен основан в 1923 году во Франции.

Леруа Мерлен — это 285 магазинов во всем мире. Леруа Мерлен предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт, сад.

Лучшая реклама для Леруа Мерлен — довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

Основные принципы стратегии развития компании Леруа Мерлен в России:

— Четкое понимание нужд клиентов;

— Удобное расположение магазинов для покупателей;

— Грамотно разработанная концепция обслуживания клиентов;

— Активное развитие во всех регионах Российской Федерации;

— Рассмотрение новых городов для дальнейшего развития.

В 2006 году группа Леруа Мерлен становится GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

— Гипермаркеты: LEROY MERLIN

— Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO

— Магазины-склады: BRICOMAN, BRICOMART

— Инновационные концепции: ZODIO, KBANE

Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели — помочь каждому создать дом своей мечты.

На сегодняшний день сеть Леруа Мерлен в России имеет 18 магазинов, обладающих выгодным экономико-географическим положением, которое способствует притоку значительного количества посетителей. «Компания «Леру Менрлен» последовательна в развитии нашего бизнеса и принципиально не работаем по франшизе, всегда самостоятельно открывая наши магазины под маркой Леруа Мерлен.