Виды стратегии управления организации

Традиционные методы:

— сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

— основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

— ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост — фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

— определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;

— установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

— периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

— обучение и помощь сотрудникам;

— определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

— повысить контроль за работой и ее результатами;

— связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников;

— оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;

— создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком — то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а не на то, почему это произошло и что нужно исправить.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных (современных) методов:

Новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Современное управление человеческими ресурсами показывает, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки персонала — это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

При современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом акцент делается на то, почему это произошло и что нужно исправить.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

— постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

— обзор проделанной работы;

— улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике условно различают три группы методов — количественные, качественные и комбинированные.

Количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда. К группе количественных методов относятся:

— метод стандартных оценок;

— экспертные оценки;

— метод сравнительных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, оценку проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода оценки повышается степень объективности за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6−7 критериев. Например: — способность организовывать и планировать труд;

— профессиональная компетентность;

— сознание ответственности за выполняемую работу;

— контактность и коммуникабельность;

— способность к нововведениям;

— трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1).

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

При методе сравнительных оценок руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за определенный период.

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. И, следовательно, позволяет положительно влиять на состояние предприятия в целом.

2.

2.1 Практика анализа кадровой службы.

Наиболее значительное отличие текущей ситуации как в целом на исследуемом предприятии, так и в его структурных подразделениях (например, в отделе кадров), от той, которая была 10−15 лет назад, в том, что скорость перемен во внешней среде значительно возросла. Среди изменений особо выделяются: обширная информатизация, кооперация между кадровыми службами предприятий отрасли, использование кадровых стратегий и прочих методологических разработок в области эффективного управления человеческими ресурсами. Совокупность этих факторов позволит придать динамику развития кадровой службе предприятия в современных условиях.

Исходя из анализа уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к «панике», «кризису». Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Мы пришли к выводу, что для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Структура управления исследуемого предприятия имеет традиционный простой вид, но в связи с достаточно большой численностью работающих, сильно возрастает сложность проведения необходимых изменений.

Прежде всего это сложность создания высокопрофессиональной, эффективной команды, занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими анализируемыми направлениями кадровой службы предприятия.

Для того чтобы дать оценку ситуации по управлению кадрами и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от кадровой службы и руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, мы провели изучение мнений работников отдельного подразделения, а параллельно сравнивали результаты анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании.

Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников нами был выявлен ряд существенных недостатков в работе руководства кадровой службы на предприятии. Просчеты в оперативной и стратегической деятельности мы сформулируем в следующих вопросах: почему кадровая служба, состоящая из достаточно квалифицированных специалистов и хорошо укомплектованная, не пытается расширить информационное поле о работниках, а те сведения и информация, что имеются в настоящий момент в распоряжении руководителей, носит очень обобщенный характер; почему на предприятии отсутствует отлаженная система управления информацией о кадрах?

В итоге управление кадрами только по информационным параметрам общего характера не позволяет разобраться и решить проблему готовности к переменам в управлении человеческими ресурсами на предприятии работниками кадровой службы (даже самыми квалифицированными и инициативными).

Такая практика проявляется в следующих ошибках и просчетах в деятельности:

функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;

развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;

социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;

профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;

о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.

Кроме того, необходимо решить, возможно ли кадровую службу предприятия при традиционной системе управления подвести за счет различных мер к эталонной или одной из современных моделей управления изменениями во внешней среде — ее организационную структуру, культуру и обучающую стратегию управления человеческими ресурсами.

Исследование показало, что нормативная документация по вышеприведенным категориям полностью отсутствуют. Работники кадровой службы по данным вопросам ссылаются исключительно на типовую систему менеджмента качества (СМК). Такая ситуация применима и для предприятия в целом — путаются понятия «кадровая стратегия» и «политика управления персоналом», а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как «о системе поднятия настроения работника».

В целом в исследовании можно выявить очень наглядную тенденцию противостояния сотрудников кадровой службы и руководства предприятия изменениям, диктуемым внешней средой. Вся работа строится вокруг СМК, которая, если изучить ее внимательнее, работает далеко не на максимуме своих возможностей. Это связано с недоосознанием руководством предприятия ее значения и нежеланием разрабатывать такие серьезные документы и программы самостоятельно.

Влияние СМК ощущается в деятельности всего предприятия и в деятельности кадровой службы, только в формировании внешнего слоя культуры. Система пронизывает производственно-управленческие процессы, являясь прежде всего организационным механизмом реализации одной из важнейших задач предприятия — обеспечения высокого качества продукции.

Поэтому мы не являемся сторонниками главной цели СМК на предприятии — получение прибыли. Прибыль во многом определяется затратами на производство и реализацию, а необходимые затраты на заводе явно недостаточны, доминирует стремление к всемерной экономии и получению на ее основе прибыли. Также выделим и основные задачи СМК на предприятии: это общие, никого ни к чему не обязывающие выражения, вытекающие из представлений о рациональном функционировании любой системы: совершенствование, результативность, анализ. Положительным моментом является обращение внимания на персонал, его компетентность, хотя оно только продекларировано.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;

руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;

существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;

приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;

социализация и профадаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия мы выявили наличие большого количества проблем:

невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;

отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;

отсутствие кадровой стратегии;

отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;

боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.

Заключение

.

Анализ развития концепций управления персоналом свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими моделями. На смену признания человека важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления. Поэтому важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников — главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Человеческий фактор во все большей степени будет создавать добавочную стоимость бизнеса. Между тем положение с качеством и количеством рабочей силы достаточно тревожно: проблемы в профессиональной подготовке менеджеров, во взаимоотношениях собственников и наемного персонала, руководителей и подчиненных мешают формированию эффективных управленческих команд и прогрессивной организационной культуре. Это заставляет уже сейчас задумываться о радикальных действиях по внедрению систем управления последнего поколения, таких как процессное управление и, особенно, управление знаниями, которые являются фундаментом построения менеджмента эффективности персонала.

В этом контексте организационное самоопределение менеджера по персоналу— одно из ключевых условий, которое определяет эффективность как его личной производственной деятельности, так и деятельности кадровой службы всей компании в целом.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд.8-е/ М. Армстронг, СПб.: Питер, 2008.

Бычин В.Б., Малинин С. В., Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда: учебник для вузов / Под ред. Ю. Г. Одегова. М., 2003.

Волков О.И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. Курс лекций — М.: ИНФРА-М, 2003.

Время эффективных собственников. М.: РСНП, 2005.

Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов.-2е изд., изм. И доп.-М., 2004.

Ерохина Р.И., Самраилова Е. К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие / Под ред. проф. А. И. Рофе. — М.: МИК, 2000.

Жуков А. Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах: Учебное пособие. — М.: МИК, 2006.

Жулина Е.Г., Иванова Н. А. Европейская система оплаты труда. — ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007.

Заработная плата: Учебник рабочего образования. Женева: Международное бюро труда, 1997.

Костин Л. А. Международная организация труда. М.: Экзамен, 2002.

Костин Л. А. Проблемы экономики труда: Избранное: В 2 т.-М., 2005.

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2003.

Мазманова Б.Г. Учебно-методическое пособие № 377. Академия труда и социальных отношений, 2004 г.

Макконнелл К.Р., Брю С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: В 2 т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.

2. М.: Республика, 2000.

Малый бизнес: выход из экстремальных ситуаций / Р. Брюк, Е. В. Калинкин, Ж. Виане, Д. Десхулместер. — М.: Экономика, 2001.

Меньшикова О. И. Наемный труд и его оплата: социально-экономический аспект. М.: ВЦУЖ Минтруда РФ, 2000.

Пелих А.С., Шепеленко Г. И. Малые предприятия. — М.: Гардаринка, 1996.

Политика доходов и заработной платы: учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов. — Ростов н/Д: Феникс, 2008.

Рофе А. И. Труд: теория, экономика, организация: Учебник для вузов. — М.: МИК, 2005.

Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов / Под ред. Проф. А. И. Рофе.

М.: Издательство «МИК», 2000 г.

Рынок труда и доходы населения: Учебное пособие / Под ред. Н. А. Волгина. М: Филинъ, 1999.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.