Классификация кадровых стратегий

Общепринятой классификации кадровых стратегий не существует. В научной литературе присутствует несколько подходов к выделению разновидностей кадровых стратегий. Наиболее популярны идеи соответствия кадровой стратегии и главной стратегии фирмы.

Бизюкова И.В. рассматривает четыре вида стратегии развития организации: роста, умеренного роста, сокращении и комбинированной. В соответствие им ставятся кадровые стратегии [7, с. 139].

Стратегия роста присуща, как правило, молодым организациям независимо от сфер деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и прочее имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса. Кадровые стратегии в этом случае должны быть ориентированы на: привлечение и закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организация ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Данной стратегии соответствует направленность на выживание. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и прочее практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т. Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота [6, с. 135]. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом. Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т. Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

По результатам экономических исследований Александры Московской [40, с. 113] можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии:

• 1) Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес — ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.
• 2) Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»). Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании — быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи/производство.
• 3) Стратегия, направленная на развитие производства, — внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»). Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Михаил Мурашов выделяет четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [41, с. 59]:

• 1) кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;
• 2) бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;
• 3) кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;
• 4) кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

В настоящее время признанием пользуются три теории рассматривающие взаимозависимость кадровой и генеральной стратегий. Это «лучшие практики» Пфеффера [45, с. 29]:, «стратегия согласия» Уолтона [41, с. 60] и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна [41, с. 63]: .

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• · гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
• · строгий отбор персонала;
• · использование командного метода работы;
• · зависимость оплаты труда от его результатов;
• · развитая система тренингов;
• · незначительные статусные различия;
• · интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

" Стратегия согласия" Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена, скорее, на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги.

Многие практики придерживаются точки зрения, что кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии — это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Применение идеи, что бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии, объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика» [36, с. 27]. По его представлению, предпринимательская стратегия, как зонтик, ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

• · сильные и слабые стороны предприятия;
• · шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• 1) планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
• 2) все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• 3) все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
• 4) персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Интересен взгляд на классификацию кадровых стратегий Кабалиной В. [22, с. 131]. Она выделяет общую тенденцию, то есть динамику кадровой политики и переход со временем от одной кадровой стратегии к другой: «сохранение численности трудового коллектива», «сохранение ядра трудового коллектива» и «приведение численности в соответствие с объемом производства». Эти три кадровые стратегии в той или иной степени присутствуют на каждом предприятии на разных стадиях и в разной последовательности.

Руководители рассматривают кадровую стратегию «Сохранение численности трудового коллектива» как форму гибкой политики сокращения персонала, с акцентом на естественный отток как на главный механизм «приведения численности в соответствие с объемами производства».

Эмпирическими показателями стратегии «Сохранение численности трудового коллектива» являются:

• · административные отпуска и задержки зарплаты,
• · низкий уровень зарплаты,
• · неопределенность внутреннего контроля .

Вряд ли эту стратегию можно считать результатом компромисса между работниками и руководителями и тем более давления со стороны работников, заинтересованных в сохранении занятости. Рабочие понимают, что следствием введением сокращенного рабочего дня или административных отпусков является снижение зарплаты. Ее результаты не соответствуют ожиданиям: потеря управляемости трудовым коллективом и отток тех, кто нужен предприятию. Сознательное стремление регулировать этот процесс, либо давление со стороны линейного менеджмента приводит к использованию кадровой стратегии «Сохранение ядра трудового коллектива».

Эта стратегия — мягкий вариант сокращений с «качественной чисткой» персонала с целью повышения зарплаты оставшимся работникам и удержания квалифицированных кадров. Для проведения этой кадровой стратегии уже требуется, с одной стороны, больше ресурсов, с другой стороны, некоторая степень контроля за процессом сокращения. Во-первых, это перевод наиболее квалифицированных специалистов и рабочих в более перспективные подразделения, обеспеченные заказами.

Во-вторых, это дифференциация заработной платы и повышение ее тем, в ком нуждается предприятие. Другой стороной стратегии «сохранения ядра» является селективное сокращение, для которого так же нужны ресурсы, как и для удержания кадровых рабочих.

Стратегия «сохранения ядра» в условиях финансовых ограничений и нереформированной системы внутренних отношений имеет свои «побочные эффекты» для высшего менеджмента. С предоставлением среднему менеджменту самостоятельности в поиске дополнительных заработков для рабочих для высшего менеджмента появляется угроза потери рычагов управления. И тем настоятельнее встает проблема внутренней перестройки предприятия. Непредвиденным результатом кадровой стратегии «сохранения ядра» является также «развращение» рабочих побочным заработком и снижение заинтересованности в выполнении основной работы, и в конечном итоге, снижение управляемости производственным процессом.

Таким образом, причины перехода к следующей кадровой стратегии лежат, возможно, не столько во внешних, сколько во внутренних ограничениях, и связаны с решением высшей администрацией проблемы контроля над предприятием.

Руководители высшего уровня, сталкиваясь с ужесточением финансовых условий для осуществления производства (нехватка оборотного капитала для закупки сырья, запасных частей, выплаты зарплаты) принимает решение о приведении численности персонала в соответствие с объемами производства.

Использование гибких форм занятости (доля временных работников и работников, выполнявших работу по договорам подряда и другим договорам гражданско-правового характера) может служить индикатором этой третьей формы кадровой стратегии. Кроме того, к эмпирическим индикаторам стратегии «приведения численности» можно отнести долю уволенных по сокращению штатов в официальной отчетности, но, прежде всего во внутренней отчетности отдела кадров. Централизация и формализация приема и увольнений. Наличие стратегии развития предприятия, частью которой становится кадровая политика. Даже если она документально не оформлена в виде программы. Предприятия, которым присущи такие характеристики кадровой стратегии, можно отнести к адаптирующимся.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.