Управление динамикой неформальных групп

Управление процессом формирования и развития неформальных групп представляет собой комплекс преимущественно непрямых, экологических воздействий на ту почву, на которой они зарождаются и развиваются, а также на условия их функционирования. Оно включает [116. С. 111—119]:

• 1) преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация неформальной организации и как следствие разрушение неформальной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;
• 2) создание здорового социально-психологического климата и сильной корпоративной культуры. В организациях, обладающих этими качествами, обычно нет места для деятельности деструктивных групп, поскольку все сотрудники таких учреждений или их подавляющее большинство руководствуются в своем поведении организационными ценностями и нормами;
• 3) обеспечение прозрачной и одинаковой по отношению ко всем сотрудникам политики руководства, основанной на организационных нормах и корпоративной этике. Это устраняет почву для недовольства и, как правило, деструктивного для организации объединения незаслуженно обиженных;
• 4) внимательный учет мнения членов и особенно лидеров неформальных групп, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
• 5) постоянный учет влияния принимаемых решений на неформальные группы и по возможности недопущение негативных последствий такого влияния;
• 6) обязательное участие в процессе принятия важных решений членов неформальной группы и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп принятым решениям. Кроме того, привлечение членов группы к обсуждению и принятию решений усиливает количество и интенсивность формальных деловых коммуникаций, повышая тем самым формальную групповую идентификацию, сплоченность, ответственность, личностную значимость для сотрудников организационных целей. В результате этого сокращается почва для создания деструктивных неформальных объединений;
• 7) направление потенциала активности сотрудников в нужное русло, предоставление людям пространства для самореализации, возможности проявить себя. К примеру, наиболее способным и организационно мотивированным сотрудникам должны быть предоставлены возможности карьерного роста, тем же, кто склонен к изобретательству и рационализаторству — возможности самореализоваться в соответствующих обществах или группах научно-технического творчества и т. п.;
• 8) устройство рабочего помещения (офиса), позволяющее легко установить, чем занят тот или иной сотрудник. Особенно широко этот способ перекрестного контроля распространен в США, где многие сотрудники обычно работают в одном большом помещении, а кабинеты руководителей имеют прозрачные стены;
• 9) ослабление или, лучше, устранение статусных барьеров в общении между руководителями и подчиненными за счет ликвидации привилегий для руководителей, проведения совместных мероприятий, предполагающих неформальное общение (беседы в полуформальной или неформальной обстановке, чествование победителей, празднования, пикники и т. п.). Это позволяет преодолеть отчуждение между начальниками и подчиненными, укрепляет корпоративную культуру, повышает личностный авторитет руководителя и открывает для него доступ в систему неформальных отношений в коллективе;

• 10) систематическое снабжение участников неформальных групп значимой для них достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации поведения;
• 11) обеспечение ведущей роли формальной организации в удовлетворении важнейших потребностей членов группы. Как известно, сотрудники проводят в организации большую часть своего свободного от сна времени. Они стремятся реализовать в ней не только основные материальные запросы, но и потребности в социальной безопасности, коллективной идентификации, признании, добром отношении, уважении, самореализации и др. Если формальная организация не замечает многие из этих потребностей и не удовлетворяет их, то люди ищут возможности их удовлетворения с помощью (часто деструктивных) неформальных групп. Так, например, если чиновник получает за свой полноценный квалифицированный труд мизерную зарплату, то он может стремиться улучшить свое материальное положение за счет создания неформальных групп, обеспечивающих фиктивное участие в выполнении курируемых им договорных работ, выгодные поездки за границу, незаконную продажу государственного имущества, поборы с граждан-клиентов ит.п.;
• 12) влияние на лидера группы и ее членов. Управление неформальными группами предполагает использование способов нейтрализации деструктивного лидерства, которые специально анализировались в главе 6. Такое управление осуществляется в первую очередь через использование формальной организации рабочей группы, ее изменение, а также изменение организационной среды.

Развитая, работоспособная рабочая группа не может быть лишь формальной или неформальной. Некоторые авторы, отражая динамику становления рабочих групп, различают плановую единицу и рабочую группу. Первая становится рабочей группой лишь в результате включения людей в процессы выполнения производственных заданий и развития коммуникаций, благодаря приобретению определенной степени сплоченности (спаянности).

Для эффективности деятельности рабочей группы в целом необходимо оптимальное сочетание в ней формальной и неформальной структур и групп при ведущей роли первой из них, а также развитость, зрелость неформальной структуры, которая выражается прежде всего в групповой сплоченности. Именно сплоченность превращает группу из простой суммы ее отдельных членов в качественно новый коллективный субъект, обладающий более высокими возможностями в реализации целей каждого работника и всей организации.