Набор, подбор и прием персонала на предприятии ОАО «Ростелеком»

Дипломная работа

" Набор, подбор и прием персонала на предприятии ОАО «Ростелеком» «

• Введение
• Глава1. Теоретические и методологические основы системы набора, подбора и приема персонала
• 1.1 Общая характеристика процесса набора, подбора и приема персонала в организации
• 1.2 Источники набора персонала в организации
• 1.3 Основные критерии и методы подбора персонала
• Глава 2. Исследование и анализ управления системой набора, подбора и приема персонала в ОАО «Ростелеком»
• 2.1 Характеристика объекта исследования
• 2.2 Исследование системы приема и подбора в ОАО «Ростелеком»
• 2.3 Анализ результатов социологических исследований
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы приема и подбора персонала
• 3.1 Рекомендация по использованию источников набора персонала
• 3.2 Рекомендация по введению системы повышающих и понижающих коэффициентов премирования
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

В условиях рыночной конкуренции актуальность подбора персонала и последующая их адаптация стали одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий.

Сегодня предприятия предполагают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов [2; С.125].

В настоящее время происходит переход к активным методам подбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самого подбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Всё большее число людей разделяет мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания. Не надо забывать, что «Кадры решают все!» [17; С.245].

Таким образом, тема совершенствования приема, оценки, подбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Практическое значение данной работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

Объектом исследования являются система приема на работу и подбора персонала организации.

Предметом исследования выступает система и реализация процессов приема на работу и подбора персонала, действующие в ОАО «Ростелеком» .

Целью работы является совершенствование системы приема на работу и подбора персонала ОАО «Ростелеком» .

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

— исследовать понятие приема и подбора персонала, а также обеспечение и принципы подбора кадров;

— исследовать понятия и особенности приема и подбора персонала в организации;

— дать краткую характеристику ОАО «Ростелеком»

— проанализировать состояние системы приема и подбора персонала в обществе;

— предложить мероприятия по совершенствованию системы приема и подбора персонала в ОАО «Ростелеком» .

Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические и методологические основы системы набора, подбора и приема персонала

1.1 Общая характеристика процесса набора, подбора и приема персонала в организации Одной из главных целей организации является обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, чему служит кадровое планирование. Главным показателем эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества её персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьёзно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы приема более результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведён на другую работу.

Исходный этап в процессе управления персоналом — наем, набор и отбор кадров. Наем — это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы подбора, охватывающие все стороны личности. Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы конкретного сотрудника. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления.

Успешное управление системой набора, подбора и приема персонала основывается на знании ответов на следующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

— каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

— какие методы использовать при отборе персонала;

— каким образом обеспечить условия для развития персонала;

— каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

При поиске и привлечении кандидатов на вакантные должности необходимо учитывать тенденции рынка труда, специфику занятости, стратегии конкурентов, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, разработку системы оплаты труда, льгот и компенсаций, способы привлечения.

Прежде чем решаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить. Деятельность по найму и отбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение работодателю, и новому сотруднику.

В последнее время в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты, и не случайно, хорошо продуманная и организованная система мотивации является очень эффективным инструментом как привлечения кандидатов, так и удержания сотрудников компании. Удержание же в свою очередь практически всегда влечет за собой гораздо меньшие расходы, чем привлечение новых сотрудников. К тому же хорошо построенная система мотивации добавляет очков работодателю при подборе персонала, делает работодателя более привлекательным для соискателей, что, безусловно, облегчает и ускоряет процесс закрытия вакансий.

Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1. Анализ содержания работы.

2. Описание характера работы (должностная инструкция).

3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Подход к процессу приема включает:

1) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

3) установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы;

5) поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6) определение подходящих методов подбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

7) обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Следующим шагом процесса приема является процедура подбора персонала. Отбор персонала — процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии подбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основная цель подбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс подбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники.

Работники служб по управлению персоналом анализируют эффективность методов подбора, используя так называемый коэффициент подбора:

Коэффициент подбора= Число отобранных желающих/Число желающих, из которого осуществляется отбор Коэффициенты подбора зависят от профессии: менеджеры — около 1: 2, профессиональнотехнические работники — 1: 1, клерки около — 1: 2, квалифицированные рабочие — около 1: 1, процесс подбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте подбора 1: 2 процесс может стать непростым.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе. При коэффициенте 1: 2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1: 1.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т. д.).

1.2 Источники набора персонала в организации

Самый удобный способ классифицировать эти источники — это разделить их на две группы: внутренние источники и внешние. Внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Выделяют несколько методов набора персонала из внутреннего источника:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Лучше выдвинуть на новую интересную должность своего надежного человека, знающего специфику организации, нежели пригласить «темную лошадку». Люди работают намного эффективнее, когда понимают, что они могут в компании развиваться и выстраивать карьеру.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение). Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т. д.

3. Реклама в СМИ. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Сегодня Интернет, где много сайтов по подбору персонала, представляет собой не просто площадку для размещения вакансий, а настоящую базу данных специалистов, которая поддерживается в актуальном состоянии самими соискателями. Практика показывает, что даже если соискатели работают в хорошей компании и не находятся в активном поиске, они все равно размещают и регулярно обновляют резюме на сайтах.

4. Контакты с учебными заведениями.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для приема людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора, определенный статус на рынке.

1.3 Основные критерии и методы подбора персонала

Чтобы программа подбора была действенной необходимы критерии подбора. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника. Можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе кандидатов. Основные требования такие:

1) уровень профессиональной подготовки (опыт работы, квалификация, образование, профессиональные знания);

2) личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач);

3) способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т. п.);

4) моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.);

5) административные навыки (способность планирования, организации работы, делегирования, доведения до конца начатого дела, контроля за работой, высокий уровень личной ответственности и т. п.);

6) мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.);

7) готовность к изменениям не только собственных методов работы, но и организации работы подчиненных;

8) состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности;

9) эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности;

10) потенциал развития, стремление к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую делал вчера или делает сегодня;

11) способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания, возможно, столкнется в будущем.

Чтобы правильно определить критерии подбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбором персонала занимаются непосредственно работник кадровой службы организации совместно с линейными руководителями и самим руководителем предприятия.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень подбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами подбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. Ситуационное интервью. Основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.

Стрессовое интервью. Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе). Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д.

Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме справку, характеризующую человека.

Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок — к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

На принятие решения в процессе подбора кандидата влияет множество факторов. Можно сказать, что в этой ситуации действует «феномен весов», когда в процессе анализа информации производится оценка кандидата с точки зрения его соответствия предъявляемым требованиям: внешним, к которым относятся особенности корпоративной культуры компании, субъективные требования окружения и пр., и внутренним — индивидуально-профессиональный стиль принятия решений, используемые методы принятия решений и пр. Необходимо помнить, что конечная цель — найти такого кандидата, который наилучшим образом будет соответствовать требованиям вакансии. Поэтому необходимо совершенствовать все те технические приемы и навыки, которые помогают продвигаться к этой цели, и избавляться от тех, что отвлекают от ее достижения, неустанно проводить критический анализ применяемой системы подбора.

Глава 2. Исследование и анализ управления системой набора, подбора и приема персонала в ОАО «Ростелеком»

2.1 Характеристика объекта исследования

На сегодняшний день среднесписочный состав персонала — 80 человек и полностью законченный цикл производства с техническим обслуживанием оборудования, линейных сооружений, с отделом продаж, маркетинга, исследования рынка. Коллектив работает дружный, сплоченный. Большая часть — бывшие работники других предприятий связи. Квалификация и умение работать на должном уровне.

Общество создано с целью извлечения прибыли на основе оказания услуг в области электрической и радиотелефонной связи, системы персонального радиовызова и информатики.

Общее собрание акционеров Общества является высшим органом управления Общества. Общество имеет линейно-функциональную структуру, во главе которой находится генеральный директор.

2.2 Анализ персонала ОАО «Ростелеком»

Среднегодовая численность работников ОАО «Ростелеком» на 2012 год составляет 80 человек, большей частью которой являются женщины. Динамику изменения численности состава работников по годам можно посмотреть на рис. 1.

Рис. 1. Динамика изменения численности состава работников по годам

Текучесть кадров в Обществе очень высокая. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %) (2.1):

Ктк = Чунп / Чсс * 100 (%), (2.1)

т.е. 14 / 80*100(%)

Таким образом, коэффициент текучести кадров за 2012 г. получился 17,5. Увольняются исключительно по своему желанию. В основном это сотрудники технического отдела. Это связано с тем, что работников не устраивает их заработная плата. В среднем заработная плата у рабочих — 10 000 руб., у специалистов — 14 000 руб., у руководителей — 33 000 руб., у других служащих — 9 000 руб. А ведь согласно статистическим данным, в г. Рязани средний размер заработной платы равен 16 093 руб.

На место уволившегося (уволенного) работника быстро находится замена. В основном на вакантные места набирают персонал «по связям», т. е. по рекомендациям знакомых. В технический же отдел принимают работников по объявлениям.

Таблица

Проанализировав процесс приема на работу и подбора персонала на ОАО «Ростелеком», можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т. е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора.

Здесь работают люди разных возрастов: в отделе по работе с населением в основном сидят молодые девушки приятной внешности, полы же моет относительно пожилая женщина. Большинство работников состоят в браке и имеют детей (Приложение 1). При приеме на работу основным требованием является наличие высшего юридического или экономического образования (за исключением тех, кто устраивается в технический отдел). В Обществе не существует курсов повышения квалификации, однако сотрудники некоторых отделов (кадровый отдел, бухгалтерия) должны самостоятельно изучать по своей профессии дополнительную литературу, которую Общество выписывает по почте. В Обществе в основном работают опытные сотрудники с большим стажем, которые успели зарекомендовать себя с хорошей стороны.

2.3 Исследование системы приема и подбора в ОАО «Ростелеком»

Как и любая организация, Общество сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается менеджер по персоналу. Именно он и ответил на вопросы интервью автора, на основании ответов на которые и был проведен анализ подбора и приема персонала на ОАО «Ростелеком». Список вопросов, заданных в интервью, выглядит следующим образом:

1. Каким образом вы составляете объявление о приеме на работу, из каких блоков оно состоит, какую информацию содержит?

2. Каковы этапы процедуры подбора персонала при приеме на работу?

3. Каковы принципы подбора кадров?

4. Как проводится собеседование, каковы его функции, кто проводит собеседование, какие цели ставятся перед теми, кто проводит собеседование, что выявляется в ходе собеседования, каковы причины отказа при приеме на работу, кто принимает решение о приеме кандидата на работу? При выполнении своей работы менеджер по персоналу руководствуется следующей литературой:

— штатное расписание (Т-3);

— положение об оплате труда (положение 1);

— правила внутреннего трудового распорядка (правила ВТР);

— график отпусков (Т-7);

— график сменности;

— положение о структурном подразделении;

— должностная инструкция;

— регистрационная книга;

— трудовой договор;

— документы личного дела, а также другие документы;

— основания к приказам по личному составу и информационно-справочные документы.

Процедура подбора кадров в ОАО «Ростелеком» состоит из нескольких этапов:

1. Составление и подача объявления — объявление о наличии вакантной должности составляется менеджер по персоналу и затем подается в печатные издания, на радио и телевидение. Текст объявления включает следующие блоки:

1) должность;

2) обязанности;

3) требования:

— обязательные;

— желательные;

4) условия труда.

2.Собеседование по телефону — на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30−40% от числа откликнувшихся. Образец (вариант) бланка телефонного интервью выглядит следующим образом (табл. 2):

Таблица 2 Бланк телефонного интервью

Если на половину из составленных в интервью вопросов кандидат ответил положительно, то его приглашают придти заполнить анкету-резюме.

3. Заполнение анкеты-резюме — на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подходят для вакантной должности. Образец анкеты-резюме представлен в приложении 3.

4. Собеседование с менеджером по персоналу, который затем выдает свое решение руководителю организации;

5. Заключительный этап, на котором руководитель совместно с менеджером по персоналу принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

Принятый на работу сотрудник ознакамливается с положением о порядке приема персонала и предоставленной ему должностной инструкцией, а менеджер по персоналу знакомит работника с персоналом предприятия, с которым ему предстоит работать. На нового работника сразу заводят личную карточку, которая содержит следующие сведения:

1. Общие сведения: ФИО, дата и место рождения, гражданство, знание иностранного языка, образование, специальность по диплому, профессия, стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождения каждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон.

2. Сведения о воинском учете, которые заполняются на основании военного билета.

3. Прием на работу, переводы на другую работу — в данном разделе указываются сведения о том, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемой должности, а также куда и в связи с чем он был переведен на другое место работы.

4. Аттестация — дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание.

5. Повышение квалификации — дата, вид повышения квалификации, наименование образовательного учреждения, свидетельство, дата и номер.

6. Профессиональная переподготовка — дата, специальность, документ, основание.

7. Поощрения и награды — наименование награды, документ.

8. Отпуск — за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска, дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, дата окончания основного и дополнительного отпуска.

9. Социальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.

10. Дополнительные сведения — этот раздел заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и т. д.

11. Основание увольнения — дата увольнения, приказ.

Менеджер по персоналу осуществляет контроль над организацией и проведением внутрифирменной подготовкой кадров.

Значимость правильного решения проблемы приема на работу связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему подбора, в первую очередь ОАО «Ростелеком» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:

1) заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность);

2) биография (процесс становления, детали личности);

3) личная анкета (систематизация самой важной информации, хранение данной информации);

4) диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации);

5) трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика);

6) рекомендации (профпригодность);

7) разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем);

8) пробная работа (умения и навыки в работе).

При отборе кадров Общество руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемых содержанием работы, индивидуальным качествам претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

При наборе извне в первую очередь рассматривается бланк заявления кандидата, резюме, в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в Общество, если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в ОАО «Ростелеком» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

— информирование кандидатов о деятельности Общества и объяснение им преимуществ работы в ней;

— реалистичное описание работы;

— выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

— прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

— предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Менеджер по персоналу отводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования — достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.

При проведении собеседования менеджер по персоналу составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во время собеседования. Основные вопросы к кандидату он формулирует заранее. Форма допроса здесь неприемлема, в то же время необходимо уметь задавать «трудные» вопросы. В сложных ситуациях инициатива должна исходить от менеджера по персоналу. При этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. От менеджера по персоналу зависит не только оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Сегодня необходимо уметь донести до соискателя, что это именно та компания, которую он ищет, что в ней он сможет не только самореализоваться, но и обогатиться дополнительными знаниями и опытом. Результатом интервью должна стать определенная информация о кандидате. Менеджером по персоналу выявляются:

— сильные и слабые стороны кандидата;

— профессиональный опыт, навыки и знания;

— готовность к обучению, ориентация на развитие;

— готовность к сотрудничеству;

— мотивация, трудовые ценности;

— инициативность, готовность брать на себя ответственность;

— ориентация на достижения;

— уровень самооценки, уровень притязаний.

Иногда в Обществе практикуется собеседование напрямую с руководителем структурного подразделения. Оно может проводиться сразу после интервью с менеджером по персоналу либо в другое назначенное время. Целесообразность такой встречи определяет менеджер по персоналу, руководствуясь установленной в компании процедурой подбора. В ходе встречи с руководителем структурного подразделения в значительной степени уточняются профессиональные навыки кандидата, его психологическая совместимость, выясняются организационные вопросы.

По окончании собеседования линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этом подписывается Трудовой договор.

2.4 Анализ результатов социологических исследований

Проведя социологическое исследование среди персонала ОАО «Ростелеком» (Приложение 3), были проанализированы полученные ответы. Результаты оказались такими:

1. Большинство работающих в Обществе — это люди в возрасте от 25 до 45 лет, с высшим образованием, состоящие в браке, также имеющие стаж работы более 10 лет (рис. 5, 6, 7, 8).

Рис. 5. Возраст работников ОАО «Ростелеком»

Рис. 6. Семейное положение работников ОАО «Ростелеком»

набор персонал премирование сотрудник Рис. 7. Образование работников ОАО «Ростелеком»

Рис. 8. Стаж работы работников ОАО «Ростелеком»

О вакансии на должность, которую работники занимают на данный момент, они узнали либо через объявления, либо через знакомых (рис. 9).

Рис. 9. Источники информации о вакантных местах работников ОАО «Ростелеком»

2. Собеседование для всех прошло легко и непринужденно, менеджер по персоналу произвел на большинство работников впечатление приятного человека, но при этом он был крайне не компетентен, и порой создавалось впечатление у нанимающихся, что менеджер по персоналу плохо знает свое дело (рис. 10).

Рис. 10. Первое впечатление работников ОАО «Ростелеком» о менеджер по персоналуе во время проведения собеседования

3. Во время проведения собеседования менеджер по персоналу не практиковал никаких тестов в отношении претендентов на более полное раскрытие личности, при этом на каждого претендента он затрачивал всего около 20 минут.

4. Всех работающих устраивают условия труда, единственным недостатком они считают отсутствие столовой, что приводит к тому, что голод порой заставляет людей нервничать и злиться по мелочам.

5. Коллектив в ОАО «Ростелеком» слаженный, дружный, отношения между большинством сотрудников хорошие, каждый готов придти на помощь друг другу как в профессиональной сфере, так и в личной жизни; между некоторыми сотрудниками существуют только деловые отношения; ну и меньшинство вообще практически ни с кем не общается (рис.11).

Рис. 11. Отношения между работниками ОАО «Ростелеком»

6. Окружающие в коллективе обладают такими качествами, как доброта, отзывчивость, знание своего дела, компетентность, терпеливость, трудолюбие.

6. Среди имеющегося персонала не хватает новаторов, лидеров.

7. Для большинства работников стимулом для работы в Обществе является заработная плата, а также общение с людьми (рис. 12).

Рис. 12. Стимул для работы у сотрудников ОАО «Ростелеком»

8. Заработная плата не устраивает большую часть работающего персонала Общества (рис. 13).

Рис. 13. Устраивает ли заработная плата работников ОАО" Ростелеком"

11. Наиболее важные характеристики необходимые новым сотрудникам по результату опроса: стрессоустойчивость и коммуникабельность.

Проведенное социологическое исследование позволило выявить ряд проблем, имеющихся в Обществе. Среди них можно выявить такие проблемы, как:

1) набор персонала на вакантные должности ведется извне, а не посредством внутреннего набора;

2) Большая текучесть кадров: 17,5;

3) Большинство рабочих не устраивает заработная плата.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы приема и подбора персонала

3.1 Рекомендация по использованию источников набора персонала

Проанализировав процесс приема на работу и подбора персонала на ОАО «Ростелеком», можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т. е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

— обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

— опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

— опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате подбора;

— распространение достаточного количества бланков заявлений;

— информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

3.2 Рекомендация по введению системы повышающих и понижающих коэффициентов премирования

Еще одной важной проблемой в Обществе, результатом которой является высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная плата персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции и услуг Общества, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, автор предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

Для эффективного управления производственным процессом каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации своих подчиненных, в каком аспекте они влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предприятия в целом.

Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

Материальное стимулирование должно производиться при достижении положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если работодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. Премия — это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых услуг также повышает престиж организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Основная цель рекомендации — разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников Общества в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа — более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в Обществе существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Для того чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо внедрить в Обществе «Положение о премировании» (табл. 4).

Таблица 4 Перечень коэффициентов премирования

Коэффициенты вводится в целях усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия.

Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.

Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

Основным документом для определения выслуги лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.

Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного в Обществе непрерывно.

В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка (табл. 7).

Таблица 7 Шкала надбавок за выслугу лет

Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.