Социально-психологические аспекты управления персоналом, методы исследования и управления

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

1. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

• 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
• 2) соответствие практического опыта характеру должности;
• 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
• 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
• 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом.

Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других — уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

• 2. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. Проводя интервью-собеседование следует придерживаться следующих правил:
• 1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.
• 2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед

проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, имеются ли ошибки и т. д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т. п.;

• 3. Следует провести неформальный разговор.
• 4. Структура беседы, включающая несколько фаз:
  • — контакта (5−10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т. е. дается возможность претенденту адаптироваться;
  • — интервью (20−60 мин);
  • — мотивации (20−45 мин) — ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т. п.;
  • — дискуссии (5−10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.
• 5. Следует подготовить концепции вопросов.
• 6. Информацию следует записать и сделать выводы после интервью.
• 7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только

в коротких промежутках времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе интервьюирования.

Наиболее типичные ошибки при ведении интервью:

• 1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.
• 2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.
• 3. Неготовность к интервью.
• 4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата, положительный результат достигнут не будет.
• 5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь

опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т. п. А это весьма непросто.

6. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

• 1) начало беседы;
• 2) обсуждение положительных аспектов;
• 3) обсуждение негативных аспектов;
• 4) определение направлений решения проблем;
• 5) кредит времени для претендента;
• 6) окончание интервью.
• 3) Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Социометрическая структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений в группе. Зная такую структуру, можно ответить на вопросы:

• — Кто является неформальным лидером группы?
• — Каково распределение статусов?
• — Какова эмоциональная сплоченность группы?
• — Кто кого предпочитает в общении?
• — Через кого лучше оказывать влияние на конкретного члена группы?
• 4) Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях.

В исследованиях может использоваться включенное наблюдение, когда исследователь включается в определенную социальную деятельностную ситуацию и анализирует события как — бы «изнутри», и невключенное (простое) наблюдение, когда события регистрируются со стороны.