Департаментализация и виды организационных структур, их достоинства и недостатки

Департаментализация — процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс построения организационной структуры. Деление и построение организации может происходить по различным признакам:

• — по функциям и виду деятельности
• — по производимой продукции
• — по группам потребителей
• — по этапам производства
• — по рабочим сменам
• — по географическому положению

Организационная структура — конструкция организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей.

Схема 23.

Линейная структура управления Область применения: малый бизнес Достоинства:

Четкое разграничение ответственности и компетенции Простой контроль Быстрые формы принятия решений Простые иерархические коммуникации Персонифицированная ответственность Недостатки:

Высокие профессиональные требования к руководителям Сложные коммуникации между исполнителями Низкий уровень специализации руководителей Авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей Линейно-штабная структура управления Достоинства:

Снижение загрузки линейных руководителей Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов Улучшение горизонтальной координации Баланс функционального и линейного руководства Недостатки:

Увеличение штатов Опасность конфликтов линейных и функциональных структур Сложность вертикальных коммуникаций Нечеткость процедур принятия решений Функциональная структура управления Исполнители производственных подразделений Достоинства:

Высокий профессиональный уровень подготовки решений Быстрые коммуникации Разгрузка высшего руководства Профессиональная специализация руководителей Недостатки:

Сложность подготовки и согласования решений Отсутствие единого руководства Дублирование распоряжений и коммуникации Область применения:

Однопродуктовые предприятия Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты Средние узкоспециализированные предприятия Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации Крупные специализированные предприятия Достоинства:

Профессиональная специализация руководителей подразделений Снижение риска ошибочных решений Высокие возможности координации Недостатки:

Отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам Снижение персональной ответственности за конечный результат Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам Размытость ответственности и границ компетенции Сложность коммуникаций Возможность конфликта между функциональными областями Дивизиональная продуктовая организационная структура Область применения:

Многопрофильные предприятия Предприятия с расположением в различных регионах Предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты Достоинства:

Четкое разграничение ответственности Высокая гибкость и адаптивность системы Высокая самостоятельность структурных единиц Разгрузка высшего менеджмента Простота коммуникационных сетей Кадровая автономия и высокая мотивация Недостатки:

Сложная координация Повышение затрат за счет дублирования функций Сложность осуществления единой политики Разобщенность персонала Слабый синергетический эффект Таблица 25 — Матричная организационная структура. Проектная организация.

Руководитель организации.
НИОКР.	Финансы.	Маркетинг.	Производство.
Руководитель проекта 1.	Группа.	Группа.	…	…
Руководитель проекта 2.	…	…	…	…
Руководитель проекта 3.	…	…	…	…

Область применения матричной структуры:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР Союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой Предприятия холдингового типа Область применения проектной организации:

Создание нового предприятия Освоение новых инновационных продуктов Учреждение дочерней фирмы или филиала Временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи Достоинства:

Четкое разграничение ответственности по проектам Высокая гибкость, адаптивность системы Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей Недостатки:

Высокие требования к линейным и функциональным руководителям Высокие требования к коммуникациям Возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за двойного подчинения Нарушение единоначалия На практике обычно используется смешанные типы организационных структур, формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать цели организации с высокой эффективностью.

Таблица 24 — Сравнительная характеристика типов структур

Параметр сравнения.	Бюрократические структуры. (механистические).	Органические структуры (адаптивные).
Характер среды Концепция построения Тип руководства Формализация отношений Организация труда Источник эффективности.	Стабильная внешняя среда Четко определенная иерархия Моноцентрический постоянный Четко определенные обязанности и права Жесткое разделение функций Рационально спроектированная структура.	Нестабильная, быстро меняющаяся среда Размытая иерархии Полицентрический, смена лидеров Изменяющаяся система норм Временное закрепление функций за группами Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников.

Типология форм и методов эффективного контроля

Контроль — одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:

• 1. Установления стандартов.
• 2. Измерения фактически достигнутых результатов.
• 3. Проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс.

Схема — Взаимосвязь функций управления Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности (таблица 26).

Таблица 26 — Виды контроля.

<…

— пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно Принципы эффективного контроля Стратегическая направленность. Контроль должен быть ориентирован на выполнение стратегии.

Ориентированность на результаты. Контроль должен быть направлен на результаты деятельности — достижение целей, выполнение задач.

Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Своевременность. Контроль должен осуществляться своевременно, периодически, но не часто. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля. Контроль как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам. Если изменены плановые показатели, то необходимо производить изменения и в системе контроля.

Простота. Система контроля по своему содержанию должна отвечать потребностям и возможностям людей, которые задействованы в процессе его осуществления. Он не должен быть перегружен ненужной информацией, а должен быть предельно простым.

Экономичность. Т.к. осуществление контроля в организации требует больших затрат времени и ресурсов, он должен быть экономически оправдан, не снижать прибыльность предприятия.

Широта, полнота контроля. Контроль должен охватывать все сферы деятельности организации, но не должен быть чрезмерным.

Контрольные вопросы:

Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

В чем заключается разница между властью и полномочиями?

Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: линейные, штабные полномочия, скалярная цепь, единоначалие, ответственность, делегирование полномочий.

В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными и функциональными полномочиями?

Какие факторы определяют разницу между линейными и штабными полномочиями? Назовите причины, почему руководители и подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование?

Какие основные типы структур используются сегодня?

Сформулируйте отличие органических структур от механических?

Дайте краткую характеристику проектной и матричной организации.

Каковы основные типы контроля?

В чем состоит взаимосвязь планирования с контролем?

Назовите и охарактеризуйте основные этапы контроля.

Чем характеризуется эффективный контроль?

Время осуществления.	Цели контроля.	Предмет контроля.	Содержание контроля.	Масштабы контроля.	Форма осуществления.
Предварительный.	Стратегический.	Финансовый.	Время/ объем.	Полный.	Внешний.