Анализ деятельности ОАО «ТЕМП»

Критерием оптимальности может служить прибыль от эксплуатации оборудования. Будем считать, что решение о замене оборудования принимаются периодически в начале каждого промежутка времени, на которые разбит планируемый период. Основной характеристикой оборудования будем считать его возраст, так как от возраста зависит производительность, затраты на эксплуатацию и т. д.δj=где решение о сохранении оборудования;

— решение о замене оборудования.Пример. Предположим, что на предприятии установлено новое оборудование. Зависимость производительности оборудования от времени его использования, а также зависимость затрат на содержание и ремонт оборудования от времени приведены в таблице. Затраты, связанные с приобретением и установкой нового оборудования, составляют С=40 млн.

руб., а заменяемое оборудование списывается. Составить такой план замены оборудования, при котором общая прибыль за рассматриваемый период (5 лет) — максимальная. Показатель

Время в течении которого используется оборудование1 234

Годовой выпуск продукции R (Xj-1), млн.

руб.7 085 906 560

Ежегодные затраты на ремонт и содержание оборудования Z (Xj-1), млн.

руб2 530 354 045

Обозначим через Xj-1-возраст оборудования в начале j-го года. Тогда Xj-= Обозначим через fj*(Xj-1) — максимальную прибыль, полученную предприятием в течение j, j+1,…, 5 лет при заданном значении Xj-1.Тогда рекуррентном соотношение для обработанной вычислительной системы запишется в следующем виде: fj*(Xj)=max для j=1,2,3,4.F5*(X4)=max Этап 5. X 4 = {1,2,3,4}X4 =1F5*(1)=max = max= max=55,Следовательно, δ5*(1)= δ5cX4=2F5*(2)=max = max=55,Следовательно, δ5*(2)= δ5cX4=3F5*(3)=max = max=25,Следовательно, δ5*(3)= δ5cX4=4F5*(4)=max = max=45,Следовательно, δ5*(4)= δ5зВозраст оборудования {X4}F5*(X4)δ5*(X4)155δ5c255δ5c325δ5c445δ5зЭтап4. X 3 = {1,2,3}F4*(X3)=max X3 =1F4*(1)=max = max= max=105,Следовательно, δ4*(1)= δ4cX3=2F4*(2)=max = max= max=80,Следовательно, δ4*(2)= δ4cX3=3F4*(3)=max = max= max=80,Следовательно, δ4*(3)= δ4зВозраст оборудования {X3}F4*(X3)δ4*(X3)1105δ4c280δ4c380δ4зЭтап3.

X 2 = {1,2}F3*(X2)=max X2 =1F3*(1)=max = max= max=135,Следовательно, δ3*(1)= δ3cX2=2F3*(2)=max = max= 135, Следовательно, δ3*(2)=, Возраст оборудования {X2}F3*(X2)δ 3*(X2)1135δ3c2135δ3c δ3зЭтап2. X 1 = {1}F2*(X1)=max F2*(1)=max = max= 190, Следовательно, δ2*(1)= δ2cВозраст оборудования {X2}F3*(X2)δ 3*(X2)1190δ2cЭтап1. X 0 = {0}F1*(0)=Следовательно, δ1*(0)= δ1c.

Таким образом, максимальная прибыль предприятия составит 235 млн.

руб. В задаче возможны 2 решения:δ*= (δ1c δ2c δ3c δ4з δ5c)δ*= (δ1c δ2c δ3з δ4с δ5c)2.

3.Задача распределение капиталовложений

Совет директоров фирмы изучает предложения по наращиванию производительных мощностей на 3 принадлежащих фирме предприятиях. Для расширения всех 3 предприятий фирма выделяет средства в объеме 5 млн.

руб. Каждое предприятие представляет на рассмотрение проекты, которые характеризуются величинами суммарных затрат © и доходов ®, связанных с реализацией каждого из проектов. Соответствующие данные приведены в табл.

1, в которую включены также проекты с нулевыми затратами. Это позволяет предусмотреть возможность отказаться от разрешения какого-либо предприятия. Проект

Предприятие 1Предприятие 2Предприятие 3С1R1С2R2С3R3124340024635233−658 354——69Цель фирмы состоит в получении максимального дохода от инвестиций. В рассмотренном примере каждому предприятию ставиться в соответствие некоторый этап, поскольку требуется выбрать оптимальный проект для каждого предприятия. Известно, что этапы связаны между собой посредством ограничения на суммарный объем капиталовложений. При построении модели необходимо учесть эту возможность по отдельности решать подзадачи, соответствующие каждому этапу, не нарушая при этом условия допустимости. Введем следующие обозначения: X1 — объем капиталовложений, распределенных на этапе 1. X2- объем капиталовложений, распределенных на этапе 1 и 2. X3- объем капиталовложений, распределенных на этапе 1, 2, 3. Заметим, что конкретные значения X1 и X2 заранее не известны, однако эти значения лежат в интервале между 0 и 5. Так как затраты на реализацию каждого из проектов выражаются целыми числами, значения X1 и X2 могут быть равны 0, 1, 2, 3, 4, 5 с другой стороны значение переменной X3 равно 5. Пустьf1*(X1) — максимальный доход, полученный на этапе 1, при заданном значении X1. f1*(X2) — максимальный доход, полученный на этапе 1и 2, при заданном значении X2. f1*(X3) — максимальный доход, полученный на этапе 1,2,3, при заданном значении X3. Тогда рекуррентное соотношение динамического программирования будет иметь следующий вид: F0*(X0) = 0fj*(Xj) = {Rj (kj)+f*j-1(Xj-1)}, J=1,2,3, где максимум берется по допустимым проектам kj. Так как cj (kj)-Xj-Xj-1, следовательно Xj-1= Xjcj, (kj)≥0.Откуда cj (kj)≤ XjПриведем результаты поэтапных расчетов на основе рекуррентного соотношения для рассматриваемой задачи. Этап 1. fj*(Xj) = max{Rj (kj)}, c2(k1)≤ X1, k1 =1,2,3.X1R1(k1)Оптимальное решениеk1 =1k1 =2k1 =3f1*(X1)k1*04—41 146−62 246−62 346−62 446−62 546−62Этап 2. f 2*(X2) = max{R2(k2)+ f1*(X2- c2(k2))}. c2(k2)≤ X1, k1 =1,2,3,4X2R1(k1)Оптимальное решениеk1 =1k1 =2k1 =3k1 =4F2*(X2)K2*04+0=4—-4114+6=10—-101 245+0=5—52 345+6=118+0=8−1 124 458+6=14−1 435 458 683

Этап 3. f3*(X3) = max {R3(k3)+f2*(X3-c3(k3))}, c3(k3)≤X3, k3=1,2X2{R3(k3)+f2*(X3-c3(k3))}Оптимальное решениеK3 =1K3 =2f3*(X3)k3*50+14=143+11=14 141,2Максимальный доход от инвестиций в объеме 5 млн руб. составит 14 млн.

руб. Оптимальное решение можно найти из приведенных таблиц, используя соотношение Xj-1 = Xj-cj (kj). Причем сначала рассматривается таблица, плученная на этапе 3, затем на этапах 2 и 1. В результате получим следующие оптимальные ноборы проектов для этапов 1,2 и 3 — [{2,4,1}, {3,2,2},{2,3,2}Заключение

Современное машиностроительное предприятие, которое функционирует в условиях рыночных отношений, в качестве одного из основных факторов обеспечения своей жизнедеятельности, использует инструмент стратегического управления, суть которого состоит в разработке долгосрочной программы действий для достижения целей и решения задач с использованием ограниченного объема ресурсов. Вхождение промышленных предприятий РФ в Систему мировой торговли в условиях жесткой конкуренции предопределяет острую необходимость организации стратегического управления потенциалом как одного из наиболее важных элементов совершенствования механизма управления предприятием. С развитием экономики и бизнеса меняется характер и направления процессов организации производства, реализации продукции и услуг, инвестирования и конкуренции предприятия. Четко разработанная стратегия обеспечивает предприятиям выживание в современной среде, коммерческий успех и устойчивое развитие. В условиях конкурентной экономической среды максимальные возможности промышленного предприятия определяются не максимальными возможностями выпуска продукции, а способностью предприятия предусмотреть потенциальные изменения во внешней среде и готовностью гибко реагировать на них. В современном хаотичном среде стратегия предприятия разрабатывается с целью максимального использования внутреннего потенциала. На сегодня множество проблем, связанных с формированием и оценкой стратегического потенциала предприятий, не только не решены, а даже не обоснованы. Проблема управления потенциалом предприятия в современной экономической науке занимает значительное место, как в теоретических исследованиях, так и в практической деятельности менеджеров предприятия. Однако с практической точки зрения, неисследованными остались вопросы построения эффективно функционирующей системы управления стратегическим потенциалом предприятия, методологических основ его формирования и эффективного использования. В процессе курсового исследования нами была достигнута цель — обобщено понятие «стратегический потенциал предприятия», исследованы его характерные черты и этапы его формирования, также было проведено практическое исследование внедрения достижений научно-технического прогресса. Методы формирования стратегического потенциала машиностроительного предприятия целесообразно разделять на две группы: создание новых линий в производстве и модернизация существующих. Первую группу методов целесообразно использовать при благоприятных экономических условиях, достаточном количестве финансовых ресурсов, высоком уровне развития инвестиционного комплекса. Вторая группа методов предусматривает обновление всех сторон деятельности предприятия при неблагоприятных экономических условиях, пониженном уровне конкурентоспособности, необходимости ликвидации отдельных недостатков и т. п. Управление стратегическим потенциалом машиностроительного предприятия должно включать следующие этапы:

1) формирование информационного обеспечения выявления структуры потенциала предприятия машиностроительного комплекса:

Выделение процессов и ресурсов, входящих в состав стратегического потенциала, а именно: общей системы управления, службы маркетинга, инновационных изменений и составляющих производства продукции машиностроительного комплекса;

— Установление миссии и целей организации;

— Оперативное управление ресурсами на основе ситуационного ресурсно-функционального подхода;

2) анализ внешней и внутренней среды с целью выявления конкурентных преимуществ и слабых сторон предприятия;

3) формирование методики диагностики стратегического потенциала: количественная оценка составляющих стратегического потенциала, анализ ошибок и погрешностей, анализ жизненного цикла машиностроительного предприятия и его продукции;

4) выявление синергетического влияния элементов друг на друга и проведения интегральной оценки конкурентоспособности предприятия (конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и потребительской ценности);5) формирование общей и локальных стратегий машиностроительного предприятия (планирование текущей деятельности, стратегическое планирование производственной программы);6) использование механизма контроллинга с целью корректировки поставленных целей;

7) мониторинг использования стратегического потенциала с целью обеспечения экономической стабильности машиностроительного предприятия. Таким образом, управление процессом формирования стратегического потенциала машиностроительного предприятия в условиях нестабильности и непредсказуемости событий является чрезвычайно важным, поскольку дает возможность проанализировать влияние факторов внешней и внутренней среды и предусмотреть наличие потенциальных угроз и возможностей их устранения. Обеспечение эффективного управления стратегическим потенциалом предприятий машиностроительного комплекса позволит сформировать современные, интегрированные в мировую промышленность макротехнологические машиностроительные комплексы, способные в условиях интеграции и глобализации решать задачи по обеспечению основных секторов реальной экономики инновационно-эффективной продукцией собственного производства, а также увеличение объема ее экспорта.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс]. — М.: Экономика, 1989. — СПС «Гарант». — 2008.

2. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст]. — М.: «Финпресс», 2009. — 163 с.

3. Портер М. Е. Международная конкуренция [Текст]. — М.: Международные отношения, 1993. — 346 с.

4. Свистунов В. Равнение на лидеров индустрии [Текст] / / Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. — № 3.

5. Стратегический учет. / / Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.

6. Исаев Д. Рациональная модель стратегического управления [Текст] / / Финансовая газета. 2009. — № 25, 26.

7. Большой экономический словарь (2-е изд.) [Текст] / под ред. А. Н. Азрилияна. — М.: Ин-т новой экономики, 1997. — 1026 с.

8. Байбурин Т. М. Разработка стратегии управления собственностью Государственное организации машиностроительной отрасли / / Диссер. на соисканию учёной степени кандидата экономических наук. — Владимир, ВлГУ, 2010.

9. Котлер Ф. Основы маркетинга / пер. с англ. [Текст]. — М.: Ростинтэр, 2006. — 468 с.

10. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации [Текст]. / / Консультант директора. 2005. — № 11 — С.

27.11. Федеральная служба государственной статистики. www.gks.ru