Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Таблица 3.3Характеристика социально-экономических результатов совершенствования системы мотивации и стимулирования
Область формирования
Социальный результат
Показатели социальной эффективности
Экономический результат1. Развитие персонала
Повышение содержательности труда
Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями
Ростпроизводи-тельноститруда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой
Снижение уровня текучести2. Социальное развитие
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом
Рост производи-тельности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. В таблице 3.3 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после совершенствования системы создания кадрового резерва в ООО «БФК-Экструзия». Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров. Подведем итоги. Выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по совершенствованию системы кадрового резервирования. Разрабатываемый проект может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений:
Совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования. Разработка и внедрение системы кадрового резерва и профессионального развития сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения данной дипломной работы выполнен анализ системы кадрового резервирования и мотивации труда персонала ООО «БФК-Экструзия» и разработаны рекомендации по её совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы. По результатам анализа выявлены три главных проблемы, сдерживающих повышение эффективности управления персоналом:
1. Неудовлетворенность персонала действующей системой оплаты труда, мотивационная составляющая которой низка. 2. Отсутствие возможностей для развития способностей и получения профессиональных навыков, т. е. отсутствие на предприятии адекватной системы обучения и развития персонала.
3. Неудовлетворенность возможностями профессионального роста, что также отрицательно влияет на мотивацию к высокопроизводительному труду. Значение интегрального показателя оценки эффективности всех сторон хозяйственной деятельности ООО «БФК-Экструзия» в 2013 г. уменьшилось и составило 94,8% от уровня 2012 года, что подтверждает предположение о низкой мотивированности персонала. Выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала. Разрабатываемый проект может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений:
Совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования. Разработка и внедрение системы кадрового резерва и профессионального развития сотрудников. Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия. Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о кадровом резерве. Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой Положения о кадровом резерве, является определение программы профессионального развития персонала. В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров. Таким образом, определенную во введение цель дипломной работы следует признать достигнутой, а задачи исследования решенными в полном объеме.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юрист
Ъ, 2013. — 451 с. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом. -
Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. — 352 с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист
Ъ, 2013. — 496 с. Вильховченко Э. О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. -
2012. — № 11. — С. 3−5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.
— М.: Юрист
Ъ, 2013. — 271с. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. — СПб: «Питер», 2014. — 211 с. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. -
М.: ЮНИТИ, 2013. — 472 с. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. — 2013. — №
12. — С. 6−8.Герчикова И. Н. Менеджмент. -
М.: ЮНИТИ, 2012. — 321 с. Грачев М. В. Супер-кадры. — М.: Финпресс, 2013.
— 377 с. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. -
2012. — № 4. — С. 12−14.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры.
— 2013. — № 11.
— С. 16−17.Егошин А. П. Управление персоналом. — Новгород: Издательство «Март», 2012. -
238 с. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — №
1. — С. 17−21.Зайцев Г. Г., Крассовский В. П. Управление персоналом.
— М.: издательство «Северо-Запад», 2012. — 412 с. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления.
— М.: Юрист
Ъ, 2013. — 314 с. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -
М.: Гардарика, 2012. — 315 с. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 378 с. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.
— М.: Дело, 2012. — 412 с. Лифинец А. С. Основы управления персоналом.
— Иваново: Дом книги, 2012. — 256 с. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013. -
368 с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современныеперсонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. -
376 с. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.: Юрист
Ъ, 2003. — 291 с. Маслов Е. В. Управление персоналом.-Новокузнецк: Рассвет, 2013.- 309с. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления.
— 2014. — № 6. -
С. 8−12.Миляева Л. Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. — Барнаул: Изд-во АГУ, 2012. — 242 с. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. -
2007. — № 4. -
С. 12−16.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: ЮНИТИ, 2002.
— 250 с. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С. Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. -
203 с. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Высшая школа, 2013. — 362 с. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1АНКЕТА РЕСПОНДЕНТА (работника ООО «БФК-Экструзия»)Часть 1. Данные о респонденте1.
Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ подчеркните):
руководитель; специалист; служащий; рабочий2. Ваше образование (выбранный Вами ответ подчеркните):
среднее; среднее; специальное незаконченное; высшее 3. Как Вы оцениваете уровень своей квалификации (выбранный Вами ответ подчеркните)?высокий; средний; низкий 4. Ваш возраст: ________ лет 5. Общий трудовой стаж _____ лет, в т. ч. стаж работы по профессии _____ лет. Часть 2. Мотивационные стимулы
Инструкция по заполнению анкеты. Блок «Ожидания» предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должно соответствовать идеальное предприятие (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальное предприятие должно иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальное предприятие должно иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения. Блок «Восприятие» предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия Вашего предприятия (на котором вы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Предприятие, на котором я работаю, и должность, которую я занимаю, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения. Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения. Легенда
ОжиданияВосприятия
Важность1. Достойный уровень зарплаты5 432 154 321 543 212
Хорошие условия труда5 432 154 321 543 213
Возможность профессионального (карьерного) роста5 432 154 321 543 214
Престижность предприятия5 432 154 321 543 215
Престижность профессии и занимаемой должности5 432 154 321 543 216
Удовлетворения от занятия любимым делом5 432 154 321 543 217
Развитие способностей и получение профессиональных навыков5 432 154 321 543 218
Творческий характер труда5 432 154 321 543 219
Наличие свободного времени543 215 432 154 321
Приложение 2Результаты оценки качества труда согласованы с вышестоящим руководителем
Должность _________________________Ф. И. О. ___________________________ Подпись ___________________________" ____" ___________ 200 ___ г. Оценку качества труда провеллинейный руководительдолжность ____________________Ф. И. О. ______________________ подпись ______________________ «____» ______________ 200 __ г. ТИПОВОЙ ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ РАБОТНИК: Табельный номер ____________Подразделение_________________ Ф.
И. О. _____________________________должность _______________________Оценка деловых качеств работника «Д» в баллах Признаки
Характеристика уровней признакови их бальные оценки (критерии) деловых качеств1низкий2средний3высокий4высший
Оценкакаждого отдельного признака
Исполнительность в рамках трудовых обязанностей. Готовность неукоснительно выполнять все производственные задания, порученные руководителем.
0.200.
300.
500.80Способность справляться со своими обязанностями и поручениями. Умение выявлять и решать возникающие в работе проблемы0.
200.
300.
500.
80Работоспособность и/или умение в течение каждого рабочего дня концентрировать всё свое внимание только на выполнении работы0.
200.
300.
500.
80Компетентность. Знание используемых приемов и методов работы и умение в точности им следовать, наличие необходимых навыков0.
200.
300.
500.
80Заинтересованность и активность в вопросах повышения качества, производительности труда и освоения эффективных методов работы0.
100.
150.
250.
40Умение поддерживать рабочие отношения с другими сотрудниками предприятия. Бесконфликтность.
0.100.
150.
250.40Оценка
Д Итого: _____Оценка обобщенных результатов труда работника «Р» в баллах Признаки
Характеристика уровней признакови их бальные оценки (критерии) деловых качеств1низкий2средний3высокий4высший
Оценка каждого отдельного признака
Выполнение планового объема работ по выданным производ-ственным заданиям0.
300.
450.
751.
20Качество выполненных работ, пору-чений0.
400.
601.
001.
60Дисциплинированность. Соблюдение требований трудовой, производ-ственной и технологической дисциплины0.
300.
450.
751.
20Оценка Р Итого: ______Комплексная оценка качества труда на основе оценки деловых качеств работника и оценки обобщенных результатов его труда:
КТ= Д + Р = _____ + _____= _____ Планируемый ранг стимулирующей доплаты (СД)в зависимости от комплексной оценки качества труда в баллах (подчеркнуть планируемый ранг) Комплексная оценка КТ2.0 до 2.
52.51 до 3.
03.01 до 3.
53.51 до 4.
04.01 до 4.
54.51 до 5.
05.01 до 5.
55.51 до 6.
06.01 до 6.
56.51 до 7.
07.01 до 8.0Ранги СД1 234 567 891 011
Замечание. При заполнении оценочного листа выясняется личное мнение руководителя, как полномочного представителя работодателя, персонально отвечающего за эффективность работы подразделения, о качестве труда непосредственно подчиненного ему работника. При обсуждении с руководителем результатов оценки качества труда, если они ниже максимально возможных, работник должен выяснить для себя: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало требованиям руководителя в части исполнения работником трудовых обязанностей, — чтобы в дальнейшем именно так, а не иначе поступать каждый рабочий день без исключений. С результатом оценки ознакомлен: ______________________ «____» ___________200__ г. (подпись работника) Специалист по управлению______________________ /___________________/ (подпись) (Фамилия И.О.) Приложение 3ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯо кадровом резерве на ключевые должности компании"БФК-Экструзия"1.Общие положения
Данное Положение вводится для создания единой системы повышения квалификации и развития персонала и направлено на достижение основной Цели Компании в отношении Персонала: Всегда высокопрофессиональные сотрудники, мотивированные на достижение запланированных результатов во всех подразделениях компании. Формирование кадрового резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия. Кадровый резерв — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
2.Цели формирования кадрового резерва
Обеспечить постоянное наличие квалифицированных сотрудников на всех ключевых позициях путем заблаговременного воспитания преемников. Свести к минимуму финансовые потери Компании при возможном уходе ключевого специалиста или переводе его на другую должность и расходы на поиск и подготовку нового специалиста. Иметь не менее одного подготовленного специалиста на каждую ключевую позицию (коэффициент КР >1).Основные принципы политики Компании в областиформирования кадрового резерва
Формирование кадрового резерва осуществляется на всех уровнях и во всех подразделениях компании. Подбор и обучение кадрового резерва осуществляется на основе их нравственно-психологических и деловых качеств с целью доведения их до уровня компетентности, описанного в должностной инструкции каждого руководителя. Обучение и развитие сотрудников, являющихся кадровым резервом, является обязательным и производится согласно индивидуальным планам развития, разработанным руководителем кандидата с учетом профессиональных навыков и потребностей в повышении квалификации. Работа менеджеров и руководителей структурных подразделений со своими подчиненными, являющимися их кадровым резервом, оформляется в виде ежеквартальной SMART-задачи и оценивается вышестоящими руководителями. Уровень подготовленности кандидата для занятия вышестоящей должности определяется его руководителем, согласовывается с вышестоящим руководителем и менеджером по управлению персоналом. Уровень подготовленности оценивается в процентах. Готовность кадрового резерва по компании рассчитывается по формуле А/В*100%, где, А — число ключевых должностей, имеющих преемников, В — общее число ключевых должностей в компании. Форма учета кадрового резерва по ключевым должностям всей компании ведется менеджером по управлению персоналом в установленной форме, закрепляется подписью непосредственного руководителя сотрудника и обновляется ежеквартально. Ответственность
Каждый руководитель несет ответственность за выполнение Индивидуального Плана развития своего подчиненного, являющегося его потенциальным преемником на данной должности. Срок действия Положения не ограничивается до момента отмены приказом директора.
