Определение стратегических производственных едениц. 
Оценка существующего портфеля СХП.Разработка портфельной стратегии ком-ии. Виды стратегических бизнес-портфелей

Бизнес-портфель — набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ (стратегических бизнес — единиц) и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие: метод компании Boston Consulting Group (BCG) и метод компании General Electric (GE).

Согласно методике БКГ компан. классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка. На вертикальной оси6темпы роста рынка. На горизонтальной: относительная доля рынка. Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

• 1. «звезды» -быстро растущие СБЕ с большой долей рынка. Нуждаются в больших инвестициях. Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.
• 2. «Дойные коровы» -СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка. Это устойчивые и доходные СБЕ, не требующие больших инвестиций. Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами, которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ, нуждающихся в инвестициях.
• 3. темные лошадки-СБЕ с низкой долей рынка ина быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.
• 4. СобакиСБЕ с низкими темпами роста и малой доле рынка: способны генерировать достаточно средств, чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

• — рост и увеличение доли рынка (т.е. переход организаций из отрасли «Знак вопроса» в отрасль «Звезда»)
• — сохранение доли рынка (стратегия для отрасли «Дойные коровы»)
• — получение краткосрочной прибыли в ближайшее время (для отрасли «Дойные коровы», «Знак вопроса» и «Собака»)
• — ликвидация бизнеса (стратегия для отрасли «Собака» и «Знак вопроса»)

С помощью этой матрицы можно исследовать взаимосвязи между подразделениями фирмы.

Матрица GE. Этот метод использует 2 измерения-привлекательность отрасли (вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли (горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях. В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и вытерриториального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем углу представляют собойустойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка, занимаемую каждой СБе.

Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализане допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

Конечно все они имеют свои ограничения, достаточно сложны в применении, требуют много времени и средств. Не всегда можно выделить самостоятельные стратегические бизнес-еденицы, измерить долю рынка и темпы его роста. Тем более указанные методы концентрируют внимание на текущем положении СБЕ на рынке, что мало помогает уяснить их будущее положение. Руководству компании все-равно приходится полагаться на собственный опыт при определении задач каждой СБЕ и при принятии решений о том, какие средства вложить в каждую из них и какие новые СБЕ добавить в бизнес-портфель компании. Разумеется анализ бизнес портфеля — не универсальное средство выбора лучшей стратегии. Однако он помагает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической еденицы, определить объемы ее финн-ния и создать условия для будущего успеха. При грамотном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важных аспектов общегостратегического управления компанией.