Анализ системы управления в нефтяных компаниях

В условиях рыночных отношений управление персоналом приобретает новый вид, в котором организация кадровых служб на предприятиях должна учитывать особенности рынка труда для каждого отдельного вида производственной деятельности, а эффективность труда достигается умелым созданием системы мотивации для работников, как на предприятиях, так и в стране в целом [25, с. 227]. При этом в экономической литературе и периодической печати регулярно делаются попытки разграничить понятия «рынок рабочей силы», «рынок труда» и «управление трудовыми ресурсами». К рынку труда обычно относят специфичный товарный рынок, содержанием которого является реализация (купля-продажа товара особого рода — рабочей силы, способной к труду) в условиях, когда право владения и распоряжение трудовым потенциалом остается за собственником рабочей силы (наемным работником), а не делегируется нанимателю (работодателю). На поверхности рынок рабочей силы в этих условиях становится превращенной формой рынка труда, так как из него исчезает неработоспособная часть населения (пенсионеры, дети, домохозяйки и т. д.). К понятию «управление трудовыми ресурсами» при такой трактовке относят умение государства контролировать и регулировать рынок труда в своей стране, что разделяет данную категорию с понятием «управление персоналом», к которому экономисты начинают относить умение оказывать власть и влияние на трудовую деятельность работников, реально или потенциально имеющих возможность учавствовать в системе функционирования конкретных субъектов рынка в качестве их штатных сотрудников.

В этих условиях сущность механизма управления персоналом состоит из используемых методов управления, их соответствия законам теории мотивации, наличия служб и уровней управления, оптимального распределения между ними управленческих функций и организации процессов управления, включая мониторинг удовлетворенности трудовых кадров результатами своей производственной деятельности.

Одновременно надо учитывать, что действие механизма управления персоналом на каждом предприятии и в каждой организации становиться индивидуальным процессом и явлением. Тем не менее анализ общей трудовой ситуации в стране, если он дифференцирован с учетом специфики отдельных отраслей в силу их значительного различия в системе использования персонала, позволяет выявить общие закономерности и тенденции, оценить условия, при которых государство должно или не должно поддерживать свое население, участвующее в трудовой деятельности той или иной отрасли или сферы применения трудовых сил. Это определяет необходимость выделения нефтегазовой отрасли Казахстана не только в особую сферу, требующую подобного анализа в силу своей приоритетности влияния на экономику страны, но и как наиболее передовую во многих отношениях по сравнению с предприятиями других отраслей, особенно сферы услуг из-за наличия своих широких международных связей по сравнению с иными отраслями государства.

Поэтому можно сделать вывод, что опыт нефтегазовых компаний Казахстана может стать определенной основой для выявления общих трудовых тенденций по стране, требующих улучшения системы управления персоналом или вмешательства государственной системы управления в условия использования своих национальных трудовых ресурсов [45, с. 5].

Нефтегазовые компании Казахстана в настоящее время являются в большинстве своем наиболее крупными производственными корпорациями, функционирующими в стране. Даже их опыт управления персоналом показывает, что в государстве сложилась весьма нелицеприятная ситуация: все понимают значимость человеческих ресурсов, но одновременно сохраняют привязанность к преобладанию административно-командной системе управления при одновременном осознании того, что эта система не соответствует рыночной экономике. В настоящее время в стране проходит информационная революция и возникла необходимость роста конкурентоспособности национальных товаров и услуг, в совокупности требующие новых подходов к организации управления персоналом. При этом зарубежные корпорации идут по пути постоянного поиска новых способов и инструментов управления своим трудовым потенциалом и трудовыми ресурсами, осуществляющими производственный процесс, а казахстанские предприятия пока значительно отстают в данном направлении. С этой точки зрения в нефтегазовых компаниях Казахстана больше внимания уделяется развитию системы мотивации у персонала, расширению организационно-экономических методов управления, чем на предприятиях других отраслей страны, но все еще не достаточно по сравнению с тем вниманием, какое уделяют данной проблеме крупные зарубежные нефтегазовые корпорации. Поэтому работа по улучшению управления кадрами в нефтегазовых компаниях страны может служить примером для других национальных предприятий и организаций, но одновременно требует выявления тех новых инструментов управления, которые должны позволить ликвидировать образовавшийся пробел в этом вопросе в Казахстане по сравнению с другими ведущими зарубежными мировыми компаниями.

Поэтому в нефтегазовых компаниях в условиях становления рыночной экономики в РК особое значение надо придавать повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научную основу, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших на современном этапе экономики большинства стран мира.

Примером может служить система построения организационно-экономических методов управления персоналом в исследуемых нефтегазовых компаниях Казахстана (таблица 6).

Анализ существующего комплекса организационно-экономических мер в исследуемых компаниях (таблица 6) показал, что лишь у ТОО «Тенгизшевройл» используется широкий набор совокупности организационно-экономических мер управления персоналом, включая социальные методы воздействия на развитие мотивации к эффективному труду. Остальные компании предъявляют жесткие требования к работникам к соблюдению организационного порядка, но слабо используют систему премиальных, надбавок и бонусов для стимулирования роста производительности и качества труда. Более того, исследования показали, что в компании «Аджип ККО», ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода «Болашак» на месторождение «Батыс-Ескен» нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40 часов, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено пять несчастных случаев, из них два — со смертельным исходом, вина по которым руководства компании полностью доказана.

Во всех компаниях, кроме ТОО «Тенгизшевройла» отсутствует помощь своим работникам в росте их профессиональной подготовки, не решаются другие проблемы социального характера, позволяющие сохранить собственные доходы персонала, т. е. имеющие косвенное экономическое влияние в виде стимулов, развивающих мотивацию к улучшению трудовой деятельности.

Известно, что динамичное развитие экономики требует баланса между инвестициями работодателей в технологии производства и развития человеческих ресурсов. Существует несколько главных сил, которые оказывают влияние на этот баланс.

Во-первых, это борьба за повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Во-вторых, это возрастание давления на работодателей со стороны наемных работников, которые постоянно находятся в поиске более высокой заработной платы, а также свободы и мобильности на рынке труда через непрерывное повышение профессиональной квалификации.

В-третьих, это профессиональное обучение, финансируемое работодателем, которое является неотъемлемой частью трудовой занятости.

Таблица Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний Республики Казахстан.

Как бы ни били себя в грудь казахстанские руководители, в ближайшие годы Казахстан вряд ли сможет обеспечить планируемые высокие стабильные темпы экономического роста. Причина — не только физический и моральный износ основных фондов, но и все более тревожная ситуация с кадровым потенциалом предприятий. В настоящий момент наблюдается огромный и повсеместный дефицит кадров рабочих специальностей на промышленных предприятиях. Доля рабочих высокой квалификации на предприятиях составляет 5%. Для эффективной работы промышленных предприятий нужно иметь не только грамотных управленцев, но и рабочие руки, способные производить качественную продукцию. Что же касается собственно управленцев на крупных отечественных предприятиях, то возраст большинства из них приближается к пенсионному и уже очень скоро управлять производственными процессами будет некому. Несомненно в настоящий момент существует определенная система подготовки и переподготовки кадров, но учитывая масштабы приближающегося кадрового кризиса, вряд ли, существующая сейчас на наших предприятиях система подготовки персонала сможет предотвратить надвигающуюся ситуацию. Существующий профиль подготовки кадров не соответствует потребностям крупных промышленных предприятий. Вопрос о том, кто и как готовит специалистов, способных работать на уровне, позволяющим конкурировать с западными компаниями, стоит в Казахстане достаточно остро.

Несколько лет назад при отсутствии большого спроса со стороны крупных промышленных предприятий на такие рабочие специальности, как токарь, слесарь, фрезеровщик, буровой мастер и другие подобные, многие училища (ПТУ) были вынуждены переквалифицироваться в модные ныне юридические и экономические колледжи. Квалифицированных рабочих стало днем с огнем не сыскать, и это даже в тех регионах, которые исторически считались промышленным оплотом страны.

В настоящее время от 80% до 95% вакансии рабочих мест приходится на рабочие специальности. Подготовка кадров в ПТУ сократилась в последнее время на 45%. Практически отсутсвует подготовка кадров на предприятиях, институт наставничества исчезает как таковой. Результаты исследований, которые повела в 2005 году на промышленных предприятиях Казахстана компания «ICC &ASSOLLATES» подтверждает, что если незамедлительно не принимать меры, то уже через несколько лет крупные компании лишаться высококвалифицированного рабочего класса.

Ни одна современная крупная или мелкая компания не может считаться стабильной, если уход специалистов из компании, либо ключевых руководителей приводит к дезорганизации в ее деятельности. Тем более, что в связи с ростом конкуренции на рынке за ресурсы, в том числе за интеллектуальные и профессиональные, привлекать работника со стороны становится все труднее и менее целесообразно. Поэтому, гораздо эффективнее, на наш взгляд, формировать свой кадровый резерв путем внутреннего обучения, отвечающий требованиям и специфике промышленных предприятий в рамках стратегического плана развития самих предприятий.

Управление кадровым резервом — это деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

• — составление прогноза и планов предполагаемых изменений в составе руководящих кадров и работников дефицитных специальностей, предварительный набор кадров в резерв;
• — получение информации о деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов;
• — формирование состава резерва кадров.

Целью создания кадрового резерва является обеспечение стратегической устойчивости организации; сохранение и укрепление корпоративной культуры организации; развитие знаний, необходимых компании; предотвращение дезорганизации в работе компании.

Одновременно надо учитывать, что эффективному использованию трудовых ресурсов способствует организация систем управления внутри предприятий. С этих аспектов, организационная структура управления (ОСУ) нефтедобывающими предприятиями РК создается для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников, и является третьим уровнем рассматриваемой системы управленческого воздействия.

Нефтедобывающие предприятия в Казахстане в форме открытых акционерных обществ представляют собой производственно-хозяйственную, социальную и экономическую систему, деятельность которой определяется ее внутренней организацией и отношениями с внешней средой (другими субъектами хозяйствования).

Способ действия производственной системы, ее эффективность при заданном состоянии внешней среды зависят от внутренней организации системы, которая только может быть регламентирована законодательными нормами. Более детально параметры внутренней организации производственной системы и правовые нормы, закрепляющие отношения внутри организации, устанавливаются корпоративными документами. В связи с этим корпоративное право стало неотъемлемой часть правовой системы, так же как и необходимость наличия организационной культуры.

В юридической науке над корпоративным правом понимают систему правил поведения, разработанных на предприятии и выражающих согласованную волю собственника имущества и коллектива, руководствующихся этими правилами.

Широкий опыт разработки и внедрения корпоративных норм на предприятиях нефтедобычи РК показывает, что они могут эффективным инструментом организации деятельности только в том случае, когда эти нормы разрабатываются теми, кто в дальнейшем ими руководствуется, то есть когда существует рациональность той или иной нормы в созданной форме.

Анализом предметов корпоративного регулирования является организация деятельности, управление деятельностью и ответственность за деятельность. Корпоративное правовое регулирование организационной структуры нефтедобывающих предприятий осуществляет ряд функций в их хозяйственной деятельности:

• — первичное правовое регулирование, правовое регулирование организационной структуры в тех областях, где не осуществляется государственное регулирование, например, структура управления производством;
• — детализация, конкретизация и адаптация законодательных норм применительно к особенностям предприятия, например полномочия органов управления капиталом предприятия;
• — реализация законодательных предписаний: отбор из законов и государственных правовых актов тех предписаний, которые распространяются на предприятии, их толкование и выявление новых возможностей совершенствования организационной структуры предприятия; организация контроля исполнения;
• — ускорение распространения механизма правового регулирования на новые области и методы деятельности организационной структуры в целях поддержки и внедрения прогрессивных нововведений;
• — адаптация прошлого опыта к новым условиям и передового опыта других предприятий и организаций к особенностям своего предприятия;
• — организационно-административные нормы (нормы организации, управления деятельностью и ответственности за деятельность) закрепляются в локальных нормативных актах нефтедобывающих предприятий.

Под локальными нормативными актами акционерных обществ в юридической науке понимают разработанные и принятые органами управления акционерного общества в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством и уставом общества, правовые акты, устанавливающие нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования управленческой, финансовой, коммерческой, производственно-хозяйственной, социальной, кадровой и иной функциональной деятельности внутри компании. Локальная нормотворчество, по сути, становится механизмом организации корпоративного управления.

Вопросы управления Акционерным обществом можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как управление в рамках определенной организационно-правовой формы предпринимательской деятельности и, во-вторых, как управление осуществляемой акционерным обществом производительно-хозяйственной (коммерческой) деятельностью. При этом первый из названных аспектов является, как уже упоминалось, предметом законодательного правового регулирования, второй — напрямую зависит от специфики коммерческой деятельности компании и полностью относится к сфере локального нормотворчества.

В связи с тем, что первый аспект был уже рассмотрен применительно к основному («материнскому») обществу, остановимся подробнее на втором аспекте.

Вторым аспектом раскрываемого нами вопроса является рассмотрение структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов нефтедобывающих предприятий.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий. Попытаемся выявить, какие на сегодняшний день характерны для нефтедобывающих предприятий Казахстана. Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы:

• — иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемый правил и процедур, централизованным принятие решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Такие структуры характерны для ТОО «Тенгиз-шевроил», АО «НК КазМунайГаз», АО «КазТрансОил», АО «Мангистаумунайгаз» ;
• — адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие), которые характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней правления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализации принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Таких компаний в РК мало, но к ним можно отнести в определенной степени ТОО «Кокжедемунай», МП «Ай-данмунай» и ТОО «Жайыкмунай» .

По мнению многих экономистов нельзя однозначно характеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует компания, и что она из себя представляет. Для большинства нефтедобывающих предприятий характерно линейно-функциональная структура управления, которая является разновидностью линейной иерархической структуры управления.

Основным принципом построения линейной структуры вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями, Данный вид структур характеризуется одновременность связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Она является самой распространенной структурой иерархического типа, основу которой составляет специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам, а также так называемый «шахтный» принцип построения. Он означает, что при каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура управления хорошо действует при стабильном плановом производстве, при неизменной номенклатуре, качестве и технологии производства. Но достоинства у нее все же есть, например:

• — стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• — высокая производственная реакция компании, т.к. она построена на узкой специализации производства;
• — уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• — улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Исследовав данный вопрос, можно сделать вывод, что для эффективного функционирования нефтедобывающих компаний РК в условиях линейно-функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие четкое разделение между полномочиями и ответственностью руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, учитывающие специфику работы различных подразделений в местах добычи и реализации нефти.

Организационная структура как соответствующий документ нефтедобывающих предприятий Казахстана, как правило, оформляется приказом руководителя отдела по работе с персоналом и носит название «Об утверждении организационной структуры и штатного расписания». Распределение обязанностей и прав между исполнительным директорам (генеральным управляющим, директором) и функциональными директорами (управляющими, заместителями исполнительного директора) утверждается приказом руководящего органа в виде документа «О распределении обязанностей и прав». Возникает вполне объективный вопрос: меняется ли организационная структура нефтедобывающих предприятий в связи с изменением их организационно — правовой формы и системы управления их деятельности? Многие исследователи организационной структуры управления акционерными обществами отмечают, что в Казахстане подобные изменения можно определить как незначительные. Они могут быть не слишком кардинальные, как хотелось бы, но для этого необходимо еще небольшое количество времени. Скорее всего, в нефтегазовых компаниях страны идет поиск новой организационной структуры управления, который сопровождается наличием проблем и ошибок. К положительным аспектам данного процесса можно отнести то, что возрастает в настоящее время на нефтедобывающих предприятиях и роль отдела (департамента, комитета) по планированию и значение управления по кадрам. Цель работы отдела планирования, в первую очередь, заключается в том, чтобы помочь руководителю компании в создании долгосрочных стратегических планов. Однако кадровое планирование в этом процессе до сих пор участвует слабо.

Одними из важных категорий, которые должны быть выработаны на всех нефтегазовых компаниях Казахстана — это четкое определение цели и стратегии их будущей деятельности. Многие экономисты отмечают, что единственная цель — максимизация ежегодной прибыли — может оказаться ложным путем для роста конкурентоспособности казахстанских компаний.

В настоящее время, в связи с кризисом, существующим во многих странах мира, для многих нефтедобывающих предприятий Казахстана существует главная цель, как цель первого уровня — функциональная выживаемость предприятия. У каждого нефтедобывающего предприятия должна быть выработана своя стратегия достижения поставленных целей путем поиска путей роста конкурентоспособности, в том числе и в области работы с персоналом.

Главной, но наименее развитой функцией внутрифирменного управления в Казахстане является определение стратегии фирмы, включая кадровую стратегию. Такая функция существовала в условиях централизованного планирования в экономике, но была забыта и сейчас выходит на первое место в условиях хозяйственной самостоятельности субъектов рынка в то время, как ранее этим занималось государство. Это требование вытекает из положения, что стратегия фирмы не является явлением статичным. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день может исчезнуть. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые бы могли позволить в дальнейшем реализовывать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов. Это положение относится и к трудовым ресурсам.

Учитывая достижения в области юридической и экономической наук Казахстана, думается, что можно сформулировать принципы организационной структуры управления капиталом и производственно — хозяйственной деятельности нефтедобывающих предприятий страны, которые должны быть учтены в их локальных нормативных актах. К ним, в частности, можно отнести следующие принципы:

• — сохранение органической целостности объекта и субъекта управления, т. е. система управления должна оперировать с информационным отображением производственного процесса, вырабатывая комплекс реакции по его корректировки в направлении достижения главной цели системы. С учетом того, что производственная организация создается для осуществления определенного отраслевого производства, а основой организации производства является технология и подготовка кадров их влияние на организационную структуру признается основным фактором;
• — четкое определение специализации и универсализации процессов. Углубление специализации способствует повышению качества принимаемых решений, а универсализации — предполагает выполнение одним элементом структуры нескольких однородных работ, что устраняет дублирование в управлении, но требует высокой квалификации работников;
• — создание мобильности процесса управления, то есть выявление легко переналаживаемых элементов в структуре управления, которые могли бы выполнять все новые функции;
• — сохранение преемственности видов управленческой деятельности, которая диктует необходимость целесообразного использования результатов одного вида управленческой деятельности другим, что должно учитываться при формировании организационной структуры управления и в системе обучения кадров;
• — учет неизбежности организационных изменений, обусловленных необходимостью внесения в трудовой процесс структурных изменений, связанных с главными стратегическими возможностями повышения эффективности управленческой системы в виде: а) создания новых видов продукции и технологии ее производства; б) изменения пропорций (долей) выпуска конкретной продукции в ассортименте, использования мощностей и технологий производства;
• — создание направленности организационных преобразований, смыслом которых должно быть устранение рассогласования между структурой целей и организационной структурой организации, которые могут носить либо превентивный, либо оперативный характер;
• — учет сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов, согласно которым возможность структурных скачкообразных изменений как адаптационной реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована, если обеспечивается качеством целеполагания и рациональным сочетанием различных типов структур управления;
• — формирование комплексности организационных нововведений, смысл которых заключается в том, что реорганизация может быть локализована и в отдельных блоках системы. Организационные нововведения должны охватывать всю организацию, носят глубокий качественный и необратимый характер;
• — планирование участия персонала в процессе организационных преобразований, который должен строиться на необходимости открытых и честных дебатов по важнейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии его проектной проработки; введение ряда стимулирующих факторов, компенсирующих возможные потери от их внедрения. Сопротивление внедрению организационных новшеств, хотя и носит объективный характер, часто становится источником субъективной оценки элементов системы. Поэтому мотивационный механизм активизации новшеств является центральной проблемой современного менеджмента персонала (рисунок).

Рисунок Принципы организационной структуры управления Эти принципы в Казахстане в настоящее время слабо используются в кадровом управлении. Однако они должны не только учитываться в процессе управления персоналом, но и быть связаны с мотивацией персонала достаточно тесно.