Методология разработки аван-проекта конкурентного бенчмаркинга с применением отечественной и зарубежной практики

Популярность и признание эффективности бенчмаркинга в последнее десятилетия непрерывно растут. По последним данным опросов топ-менеджеров крупных организаций, бенчмаркинг входил в тройку самых популярных инструментов управления, уступая стратегическому планированию и целям развития организации. При этом средний показатель удовлетворенности менеджеров от использования этого инновационного инструмента управления по пятибалльной шкале составляет 4,5 балла.

О росте популярности метода в последнее время свидетельствует также факт почти десятикратного увеличения количества упоминаний бенчмаркинга в публикациях, посвященных эффективному менеджменту.

Опираясь именно на бенчмаркинг, смогли удержать свои позиции такие известные организации какApple, RankXerox. На этот метод также ориентируются.

Для европейских организаций условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (EuropeanFoundationforQualityManagement, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:

• — для актуальных вопросов;
• — группы эталонного сопоставления;
• — исследовательские консорциумы;
• — посещение лучших организаций;
• — публикация отчетов о деятельности лучших организаций;
• — база данных лучшей бизнес-практики;
• — семинары и пр. [10,с.19]

Конкурентный бенчмаркинг — это сопоставление сравнительных данных о работе организаций, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.

Суть конкурентного бенчмаркинга сводится к тщательному изучению и сравнению с прямым конкурентом своей продукции, услуги, менеджмента или бизнес-процессов.

Конкурентный бенчмаркинг возник задолго до того, как в 1972 году в Институте стратегического планирования (США) придумали новый термин — «бенчмаркинг». Он был необходим для научного описания процесса «подглядывания» за конкурентом и заимствования передового производственного опыта. А подобная практика зародилась в тот момент, как только возникли рыночные отношения и примитивные формы конкуренции.

Методология конкурентного бенчмаркинга проводится по следующим параметрам:

— цена — предполагается проведение сравнительного анализа цен конкурирующих организаций (сравнение цен конкурентов). Для отросли торговли различают оптовые и розничные цены. Розничной называется цена, которая устанавливается на товар, продаваемый в личное потребление в малых количествах. В соответствии с государственным стандартом ГОСТ Р 51 303−99 «Торговля. Термины и определения» [9,C.4] розничная цена определена как цена товара, реализуемого непосредственно населению для личного, семейного, домашнего использования по договору розничной купли-продажи. Розничные цены включают издержки производства и обращения, прибыль предприятий, налоги и складываются с учётом ситуации на рынке.

Оптовой называется цена, которая устанавливается на товар, продаваемый крупными партиями (оптом). В соответствии с ГОСТ Р 51 303−99 [9,с.4] оптовая цена определена как цена товара, реализуемого продавцом или поставщиком покупателю с целью его последующей перепродажи или профессионального использования.

Например, есть две организации, которые торгуют одинаковой и похожей продукцией. Цены в торговых точках различаются. Перед первой организацией стоит задача изучения цен конкурента, их сопоставлениеи определение собственных цен с учетом сложившейся конкурентной обстановки. Для изучения цен разрабатывается бланк, в котором перечислены товары и фиксируются цены в различных торговых точках. Специалистыорганизации заинтересованные ценовой политикой конкурентов обходят торговые точки и в бланках фиксируют конкурентные цены на товары. Собранная информация вводится в компьютер. Цены из различных торговых точек подвергаются сопоставительному анализу.

Далее специалист по аналитике формулирует свои предложения по выставлению новых конкурентных цен. Готовит отчет для руководства организации о ценовой обстановке.

Проводить бенчмаркинговый анализ цен следует между конкурентами, которые находятся в одном сегменте рынка (например организации эконом, среднего или премиум класса), чьи показатели ассортимента, уровня качества и по количеству предоставляемых услуг находятся на одном уровне. В розничных сетях примерами для сравнения цен служат супермаркеты «Виктория» и «Перекресток», у которых практически одинаковое количество предлагаемых товаров (до 25 тыс. наименований) и одинаковые виды предоставляемых услуг. Нельзя сравнивать конкурентов одной отрасли, но из разных сегментов. Например, супермаркеты «Перекресток» и «Пятерочка», т.к. их деятельность направлена на обслуживание разных покупателей («Перекресток» — средний класс, а «Пятерочка» — эконом). Анализ может быть не объективным, ввиду принципиальных различий в ассортименте, качестве предлагаемых товаров и услуг и т. д. (таблица 4).

Таблица 4. Сравнительный анализ цен на хлебобулочные изделия в супермаркетах «Перекресток» и «Пятерочка».

Исходя из анализа таблицы 4 можно сделать вывод, что в среднем разница в ценах между розничными сетями супермаркетов «Перекресток» (средний класс) и сетью «Пятерочка» (эконом класс) в среднем составляет около 20%, что свидетельствует о их сегментации и социальной направленности на определенную группу потребителей.

• — качество — совокупность свойств товара, обусловливающих его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с его назначением. При бенчмаркинге качества продуктов основным является не только понимание, каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:
• — производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства);
• — уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);
• — расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);
• — среднее время до отказа продукта (надежность);
• — среднее время ремонта;
• — методы управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.

Одним из путей данного направления (сравнение качества) бенчмаркинга является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые технические параметры продуктов:

• — кнопочный против дискового набора, сенсорный против кнопочного;
• — память телефонных номеров;
• — проводной против беспроводного телефона;
• — стиль и цвет, и т. д.

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто как кажется. Многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров.

К не техническим характеристикам качества товаров можно определить:

• — имидж товара — это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках;
• — привлекательность (полезность) — это полезность, которую человек получает от использования приобретенного им продукта или товара
• — бренд — это набор уникальных, сильных и позитивных ассоциаций, которые возникают в сознании потребителей, добавляя ценность товару.

При анализе предлагаемых товаров в розничных сетях, с точки зрения оценки их качества, необходимо учитывать технические условия производства товаров. Все продукты имеют определенные требования к производству (ГОСТ, ТУ), в которых определяется их классификация. Например, масло высшего или первого сорта (таблица 5).

Таблица 5 Органолептические показатели масла.

Таким образом, можно сделать вывод, что в зависимости от сегментации рынка качество товаров будет существенно отличаться в разных торговых сетях. Например, в розничной сети «Азбука вкуса» будет продаваться масло преимущественного высшего сорта, т.к. в магазинах данной сети представляются товары только лучшего и высшего качества. В сети «Пятерочка» представлено масло преимущественно первого сорта, которое уступает в цене и качестве масла продаваемого в сети «Азбука вкуса», потому что магазин ориентирован предоставление товаров по низким ценам.

— услугиоценка деятельности организаций-конкурентов в предоставление услуг. Для розничных организаций выделяются основные и дополнительные услуги.

Основные услуги:

• — услуги по реализации (сбытовые) — упаковка, прием и оформление заказов;
• — комиссионные — посреднические услуги, оказываемые на основе договора комиссии;

Дополнительные услуги:

• — предреализационные (прием и исполнение заказов, предпродажная подготовка):
• — послереализационные (упаковка товара, доставка, установка, информационно-консультационные услуги).

Качество торгового обслуживания в значительной степени определяется количеством и качеством дополнительных торговых услуг, оказываемых магазинами покупателям товаров. Каждая торговая сеть создает и внедряет торговые услуги, которые помогают вырабатывать лояльность у потребителей. Так, например сеть супермаркетов «Азбука вкуса» внедрила новую услугу доставка продуктов домой и в офис. «Теперь все любимые продукты Вы можете заказать с доставкой через „Службу доставки“. Идея этой услуги возникла после того, как мы досконально изучили ритм, особенности жизни и потребности наших покупателей»: сообщается на официальном сайте организации. Такую услугу вводят такие сети как «Перекресток», «Утконос» и пр. Но в зависимости от охватываемого сегмента рынка будут меняться условия получения заказа и его плата. Для сети «перекресток» для получения заказа сформированного с помощью интернет-каталога или по телефону для его получения необходимо уточнить его место доставки (магазин сети, в котором покупателю будет удобно его забрать" и оплатить через кассово-рассчетный узел, находящийся в самом магазине. В сети «Азбука вкуса» можно оплатить заказанные продукты через интенет-банкинг или же непосредственно при получении и передаче заказа в руки. Т.о. можно сделать вывод, что при бенчмаркинге услуг можно проводить анализ различных организаций, находящихся как разных, так и в одинаковых сегментах и отраслях, но главное, чтобы их стоимость и условия применения давали возможность внедрения для организации.

— товары — определение, понимание и адаптация имеющихся собственных товаров по сравнению с товарами конкурентов. Сравнение для данного пункта может происходить с учетом выше перечисленных параметров. Однако для отрасли торговли, в частности в розничных организациях необходимо учитывать сегментацию рынка, т. е. что в сетях ориентированных на разных покупателей (премиум, эконом) виды предлагаемых товаров будут значительно различаться.

Из этого следует, что бенчмаркинг в области товаров необходимо проводить исключительно в тех отраслях и сегментах, в которых конкуренты максимально схожи по количеству предлагаемых товаров в своих ассортиментах, иначе есть большая вероятность в необъективности проводимого анализа.

В практике зарубежных организаций родоначальниками бенчмаркетинга, как бизнес-технологии, считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950;х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Таким образом, в странах западной Европы, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: организация, активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных организаций публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то: увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие). Следовательно, в России бенчмаркинг еще не завоевал должной популярности. Его теоретические и методологические аспекты не нашли достойного отражения в деятельности различных организаций. Отдельные теоретические положения начали пропагандироваться, начиная с 1996 года. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные, маркетинговые и другие функции становятся более управляемыми, когда исследуются и внедряются в свою организацию лучшие методы и технологии других. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Например, российские фармацевтические организации пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных, постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой, однако тщательно оберегаемый от иностранцев.

Таким образом, большинство российских организаций не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям, закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения [16]. Подобное важно для развития предпринимательства и бенчмаркинга в России, когда большинство организаций утратили свой потенциал конкурентоспособности.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев [26, с. 61].

Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга представлены на рисунке 4 [17, с. 20].

На первом этапе — сравнение своего продукта, объема продаж или прочих показателей роста с текущим положением дел у прямых конкурентов основным показателем, по которому оценивается большинство организаций является выручка. Этот показатель служит ориентиром для определения доли рынка конкурентов и собственной организации, следовательно, и для построения будущей стратегии развития организации.

Второй этап — выбор критериев, по которым будет проводиться сравнительный анализ. Выбор критериев является важным при реализации какого-либо сравнения. Набор критериев, с одной стороны, должен быть полным, отражающим по возможности все основные примеры эффективного функционирования организации-конкурента, а с другой стороны, он должен быть операбельным без необходимости включения в него всего множества различных примеров данного эффективного функционирования.

Третий этап — выбор конкретной организации-конкурента, с которой будут сравниваться свои показатели. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко организации, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга организация может спокойно обратиться к организациямконкурентам с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся организация не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов конкурентного бенчмаркинга.

На четвертом этапе происходит тщательный сбор информации. Необходимо собрать информацию о своей организации и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена.

На пятом этапе — анализ информации. Определение истинных причин (инноваций, технологических или управленческих решений) успеха конкурента и возможностей применить этот опыт у себя. Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Шестой этап представляет непосредственно внедрение заимствованного решения, как правило, является адаптированным под свои условия работы. На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения.

Процесс конкурентного бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют бенчмаркинг, можно классифицировать следующим образом:

• — «Жесткие» (объективные) факторы:, определение четких границ проекта, точное планирование времени, соблюдение стандартов качества, принятие во внимание бюджетных ограничений;
• — «Мягкие» (субъективные) факторы: хороший климат для сотрудничества, положительный настрой — ориентация на достижение результата, осознание важности качества, заинтересованность, творческий подход, этика предпринимательства (анализ превосходства).

Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других организаций.

Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

• — определить лучшие результаты;
• — проанализировать свою работу;
• — выявить недостатки в функционировании;
• — устранить слабые места;
• — создать мотивацию к постоянному улучшению.

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места в организаций.

Итак, анализ превосходства:

• — непосредственно нацелен на повышение оперативной и стратегической производительности организации;
• — ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со «слабыми» субъективными факторами в организации, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что — сохранено.

Выбор объектов исследования определяется самой организацией и ее сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

• — внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;
• — внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;
• — функциональный анализ превосходства — здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Упрощенно, процесс бенчмаркинга можно определить как совокупность следующих действий[11, c. 60−63]:

• — решение о том, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу;
• — определение подразделений для сравнения;
• — разработка показателей, позволяющих проводить сравнение;
• — определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга;
• — сбор и анализ данных;
• — определение расхождений между уровнем подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем;
• — разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки);
• — обновление процесса бенчмаркинга.

Таким образом, наилучших результатов добиваются те организации, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению своей деятельности.