Принятие управленческого решения при отборе кандидата на определенную должность

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

Рынок постоянно изменяется, организация вынуждена быть динамичной и способной подстраиваться под изменяющиеся условия. Поэтому актуальность управления персоналом как никогда актуальна.

В управлении персоналом эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т. е. в системе управления персоналом.

Любое управленческое решение приводит к конкретным результатам, сказывающимся, зачастую на деятельности организации в целом, что облагает лица, принимающего решения дополнительной ответственностью. Следовательно, основной целью управленческой деятельности является поиск таких средств, методов и инструментов, которые могли бы способствовать достижению рационального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Разработка управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Само управленческое решение может быть выражено в различных формах, однако, его сущность предполагает решение конкретной управленческой задачи.

Цель данной работы — исследование методов разработки управленческих решений при управлении персоналом и разработка на их основе конкретного управленческого решения.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

— Раскрыть сущность коммуникаций в системе управления персоналом.

— Раскрыть сущность принятия управленческих решений в управлении персоналом.

— Изучить методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность.

— Теоретическая разработка управленческого решения при управлении персоналом на основе изученной методологии Объект работы — управленческие решения в управлении персоналом.

Предмет работы — процесс принятия управленческих решений в рамках управления персоналом.

1. Классификация, этапы и методы принятия управленческих решений

1.1 Типология управленческих решений

Управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его полномочий и должных компетенций с учетом факторов внутренней и внешней среды, направленный на достижение целей организации.

Решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений.

По степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых ситуациях. Незапрограммированные решения требуют разработки новых процедур или правил принятия решений. Незапрограммированные решения руководители организаций вынуждены принимать при новых или уникальных проблемных ситуациях. В этих случаях отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения.

Интуитивные решения принимаются людьми на основе ощущения того, что они правильные. При этом лицо, принимающее решение, сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования. Логические решения принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. Рациональные решения основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы — интуиция, логика и расчет.

По признаку возможности реализации выделяют два типа решений — допустимые и недопустимые.

Допустимые решения — это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений — ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т. д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий. Недопустимые решения — нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям По степени достижения цели: неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.

Неразумные решения — это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления. Удовлетворительные решения — это такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Оптимальные решения — это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Это наилучшие компромиссы в результате тщательного анализа.

По признаку инновационности: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные решения — это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой стандартную реакцию на типовую ситуацию. Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. Инновационные решения принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

По масштабу изменений, вносимых в организацию: ситуационные и реорганизационные. Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации. Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации. Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

По содержанию решения разделяют на разрешающие, запрещающие и конструктивные. Разрешающие и запрещающие решения — это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. Конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.

По признаку числа лиц, участвующих в принятии решения разделяют — индивидуальные и коллективные. Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. [8]

Управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации: производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.

1.2 Этапы и методы принятия управленческого решения

Рассмотрим этапы процесса разработки и принятия управленческого решения.

1. Формирование информационной базы решения.

В процессе деятельности организация находится в постоянном информационном взаимодействии с окружающей средой, принимая информацию извне, а также являясь самостоятельным источником информации. Окружающая среда в той или иной степени реагирует на любую информацию, выдаваемую организацией. Реакция проявляется в виде определенного искажения информации по примеру отражения звуковых волн от встреченных на пути объектов. Отраженная информация, переработанная окружающей средой, поступает обратно на предприятие. Если отраженная информация соответствует ожидаемой либо искажение информации незначительно, это означает, что организация адекватно действует в условиях внешней среды. В противном случае необходимо вмешательство и исправление ситуации в нужном направлении.

Информация может быть количественной и качественной. Источниками количественной информации являются различные сводки данных, статистические данные, информационные бюллетени.

Качественная информация может быть двух видов: доступная для перевода в количественное состояние и неспособная к количественному воплощению. Примером перерабатываемой информации могут быть результаты опроса покупателей. Качественная информация, которая не может быть переработана, это образы, сплетни, слухи, например, конфиденциальные сведения о предстоящих изменениях законодательства.

Трудностью при подготовке информации является как недостаток информации по интересующим аспектам, так и ее избыток. Проблема избытка стала актуальной в связи с быстрым развитием сети Интернет.

2. Определение проблемы и постановка цели управленческого решения.

После ранжирования проблем определяется цель управленческого решения, которая должна соответствовать миссии и системе целей организации.

Хорошо зарекомендовал себя метод построения дерева целей, который позволяет представить логическую структуру разработки и принятия решений.

3. Разработка оценочной системы В состав оценочной системы входят:

— критерии, характеризующие объект оценки;

— шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

— принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Критерии так же могут быть количественными и качественными. Они должны характеризовать все аспекты решения, быть однозначно понимаемыми и доступными для оценок.

Шкалы оценок по критериям должны разрабатываться отдельно для каждого критерия.

Принципы выбора определяются целями решения. Разновидности оценочных систем используются для расчета индексов и рейтингов, определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

4. Анализ ситуации Анализ ситуации проводится с использованием накопленной на предыдущих этапах информации о состоянии внешней и внутренней среды по направлениям выявленных проблем. Для характеристики состояния и выявления тенденций необходимо описать проблемную область с помощью отдельных параметров, установить количественные значения параметров описать зависимости между параметрами.

Определение степени влияния каждого фактора на результативный показатель проводится методами, достаточно широко разработанными в практике анализа (факторный, корреляционный, функционально — стоимостной и т. д.)

Также важно установить пороговые значения параметров или допустимый диапазон значений. Рекомендуемые значения параметров могут задаваться на уровне среднеотраслевых значений, установленных стандартов, а так же для конкретной ситуации. Например, для коэффициента автономии, используемого при оценке финансовой независимости организации, в отечественной практике рекомендуемый нижний предел составляет 0,5 (верхний предел не ограничивается, но при этом коэффициент не может быть больше 1), в развитых странах этот коэффициент варьируется от 0,3 до 0,7. Для строительных организаций этот показатель традиционно ниже, чем, например, для организаций производственной сферы.

5. Прогноз будущего состояния среды при реализации решения Если анализ описывает состояние среды в прошлом и делает выводы о тенденциях, то прогнозирование предназначено для описания будущего состоянии среды, в которой будет реализовано разрабатываемое решение. Под прогнозом понимается научно-обоснованное описание возможных состояний объектов в будущем, а так же альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов — прогнозирование.

Решение любой задачи по анализу и прогнозированию временных рядов начинается с построения графика исследуемого показателя, и прежде чем перейти к определению тенденции и выделению тренда, нужно выяснить, существует ли вообще тенденция в исследуемом процессе.

Удобно использовать кривые роста, которые позволяют получить выравненные или теоретические значения уровней динамического ряда.

6. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы Альтернативные варианты разрабатываются на основе имеющейся информации, а так же аналитических данных и прогнозов развития ситуации. Альтернативные варианты могут разрабатываться как руководителем, так и подчиненными. При разработке альтернатив чаще всего используют прошлый опыт решения подобных проблем.

На данном этапе разработки решений приветствуются все идеи, какими бы они ни были. Главное — рассмотреть вес возможные аспекты проблемы под разными углами времени.

7. Выбор наилучшего варианта решения Для выбора лучшего варианта нужно провести количественную и качественную оценку каждой альтернативы, при этом используется ранее разработанная оценочная система.

К выбору наилучшего варианта можно привлечь экспертов.

Экспертная оценка может быть индивидуальной и коллективной — методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН и др.

8. Принятие решения Принятие решения осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), обычно это руководитель. В процессе принятия решения ЛПР может учитывать результаты предварительного выбора, а может принять свое самостоятельное решение.

Решение может быть принято и коллективно, например, решение аттестационной комиссии, собрания акционеров.

9. Организация процесса исполнения решения Организация реализации решения должна включать план конкретных действий с указанием исполнителей, сроков, ресурсов, а так же можно установить санкции на неисполнение наиболее важных условий реализации решения.

План реализации может быть жестким и гибким. Так как некоторые показатели могут меняться в процессе реализации решения, при составлении плана можно задавать условия, при которых возможна корректировка первоначальных показателей. Этот процесс называется составлением гибкого плана. Например, затраты могут быть заданы линейным уравнением

y = a + b * x

где y — общая сумма плановых затрат,

a — плановая сумма постоянных затрат,

b — переменные затраты на единицу продукции,

x — объём производства.

В некоторых случаях возможно составление только жестких планов, когда принятые решения уже не могут быть подвергнуты изменениям.

10. Контроль исполнения решения Контроль может быть разных видов и форм. Самый новый заключается в том, что новые технологии позволяют фиксировать выражение лица сотрудника и определять его состояние в данный момент: радость, грусть, отвлеченности, расслабленность.

Результаты контроля служат информацией и для ЛПР о степени достижения цели решения, так же о характере отклонений.

11. Анализ отклонений от поставленных целей Этот процесс является завершающим этапом процесса принятия решения. В его содержание входит изучение отклонений и возможностей исправления допущенных ошибок или возврата в нужное русло. [2, с. 101]

Рассмотрим методы принятия управленческих решений.

В настоящее время можно выделить следующие методы:

1. Спонтанный;

2. Интуитивный;

3. Метод суждений;

4. Бинарный;

5. Метод многовариантности

6. Поисковый метод

7. Метод оптимизации критериев

8. Платежная матрица

9. Дерево решений

10. Метод прогнозирования

1. Спонтанный — базируется на эмоциях. Эти решения поспешны, не продуманы и редко эффективны.

2. Интуитивный. Основан на ощущениях, которые являются весьма личностными, субъективными и малопонятными для сторонних наблюдателей. Эффективен у людей с врожденной интуицией.

3. Метод суждений. Менеджер сталкивается с ситуацией, для решения которой невозможно использовать метод, основанный на логике. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, анализа.

4. Бинарный метод. Это действия, основанные на выборе 2х альтернатив. Характеризуется высокой степенью риска и вынужденным выбором одной из них.

5. Метод многовариантоности. Представляет собой выбор в пользу одной из множеств альтернатив через определенные критерии и их оценке по каждой альтернативе.

6. Поисковый метод. Означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление.

7. Процедура принятия инновационного решения основано на методе оптимизации критериев, который основан на комбинировании лучших альтернатив и может привести к разработке инновационного управленческого решения. Создание методов оптимизации критериев сводится к тому, что в начале моделируется желаемый результат, который складывается из их составляющих.

8. Платежная матрица. Данный метод применяется в случаях, когда руководитель должен определить какая из стратегий будет способствовать достижению целей. Платежная матрица используется:

1) имеется рациональное количество альтернатив или вариантов стратегий для выбора между ними.

2) то, что может случиться с полной определенностью — неизвестно.

3) результат принятого решения зависит от того, какая именно выбрана альтернатива.

9. Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

10. Метод прогнозирования. Метод, в котором используется как накопленное в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. [8]

Все методы принятия решений можно разделить на 3 группы.

1. Коллективные методов обсуждения и принятия управленческих решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего.

Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений — «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

· принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

· принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

· принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

· принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

· принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2. Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т. е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся проблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

3. Количественные методы принятия решений В их основе лежит научно — практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

· линейное моделирование — используются линейные зависимости;

· динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

· вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;

· теорию игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

· имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

1.3 Сущность и задачи планирования персонала

персонал управленческий решение отбор Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

— формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

— увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

— планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность — это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность — это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

— увеличение затрат на персонал;

— давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

— технологические изменения;

— рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой организации.

Выводы:

В данной главе были рассмотрены основные этапы, методы принятия управленческих решений, так же их типология. На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. Существует множество методов принятия управленческих решений. Все методы принятия решений можно разделить на 3 группы: коллективные, эвристические, количественные. При выборе управленческого решения стоит учитывать многие факторы.

2. Планирование персонала очень важно. Оно формирует реальный рынок труда. Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала.

2. Карьера, виды карьеры, методы для оценки кандидата на определенную должность

2.1 Понятие карьеры, виды карьеры

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост», а также подтверждается этимологией слова «карьера» (что в переводе с итальянского означает «бег»).

Так под карьерой понимают «активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни» карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально — экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

— должностные ступени, уровни иерархии;

— ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

— статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

— ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

— уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот). При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т. д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, «увидят» его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд.

Таким образом, карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии ее подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. Кроме того, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

— вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

— горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения);

— центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

— Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

— Статусная карьера — это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

— Монетарная карьера — это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени) По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную, суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно — кризисную и другие виды карьеры.

2.2 Этапы карьеры

Для того чтобы уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации, нужно учитывать этап карьеры, который сотрудник проходит в данный момент.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. В совершенных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т. е. определения стратегии и этапов развития и продвижение специалистов. Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессионального должностного роста. В целях планирования карьеры персонала менеджер продолжает принимать управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы, о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сотрудников и т. д.

2.3 Отбор персонала

Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры. Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. [13, с. 80]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору и подбору кадров, являются: постановка четких целей организации; разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. [19, с. 87]

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения.

2.4 Методы отбора персонала

Рассмотрим методы, используемые для оценки кандидата.

1. Возможности личных контактов. При правильной организации дела этот способ может быть одним из самых эффективных инструментов поиска. Так, в США до последнего времени работодатели находили около трети всех нанимаемых работников через знакомых или родственников. Нередко, столкнувшись с необходимостью найти работника, кадровик обращается к своим друзьям и знакомым.

Плюсы:

— Метод обычно не требует денежных затрат на поиск;

— Метод обеспечивает высокую скорость подбора;

— При найме по рекомендации в ряде случаев упрощается проверка о заинтересовавшем вас работнике.

Минусы:

— При решении сложных задач поиска и привлечении большого количества агентов этот метод может быть весьма трудоемким;

— Если работник взят по рекомендации близкого человека, это может «связывать работодателю руки»;

— Если работодатель набирает штат преимущественно на основе личных связей, это может снижать устойчивость бизнеса.

2. Возможности Интернета. Через Интернет можно найти того, кто сам ищет работу. Для этого нужно просматривать объявления о вакансиях, либо работодатель может сам разместить свое объявление о вакансии. Теоретически, через Интернет можно искать кого угодно, но, например, шансы найти сильного топ-менеджера невелики. Также это не тот канал, по которому стоит искать рабочих. Интернет в России наиболее эффективно используется жителями крупных и развитых в экономическом отношении городов. Это тоже стоит учитывать.

Плюсы:

— Денежные затраты минимальны;

— Затраты труда относительно невелики. Нужные сайты имеют в своем составе поисковые системы, экономящие время;

— Оперативность. Войдя в Интернет можно сразу же найти мини-резюме интересных для работодателя кандидатов.

Минусы:

— Способ неэффективен при поиске работников отдельных категории (топ-менеджеры, рабочие, вспомогательный медицинский персонал)

— Поисковые системы нужных сайтов несовершенны;

— Объявления о поиске работы менее информативны по сравнению с обычными резюме.

3. Кадровые агентства.

Формально процедура подбора кандидата при помощи кадрового агентства выглядит так. Работодатель обращается в агентство с желанием подобрать себе специалиста. Кадровое агентство предлагает заполнить существующие бланки заказа, заключить договор, после чего назначает консультанта-рекрутера. Рекрутер беседует с работодателем, пытаясь понять, кого же, на самом деле, он хочет принять на работу и начинается длительная процедура предоставления на рассмотрение резюме и анкет соискателей. Через какое-то время работодатель выбирает несколько подходящих кандидатур и назначает собеседование с ними.

Плюсы:

— Результативность. За деньги консультант вывернется наизнанку, чтобы найти специалиста;

— Оперативность. Уже на следующий день работодатель получит три-пять резюме и сможет оперативно отчитаться о проделанной работе;

— Минимум затрат труда и времени;

— Гарантия агентства. Если соискатель не выдерживает испытательного срока, агентство обязано его заменить, начав заново процедуру поиска.

Минусы:

— Поиск может затянуться на неопределенный срок;

— Работодатель передает агентству работу, но не ответственность. Таким образом, он попадает в зависимость от агентства.

— Риск выбрать «не то» агентство;

— Дорого. Это самый дорогой способ поиска.