Разработка концепции управления персоналом по материалам ОАО «Ливгидромаш»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы менеджмента».

на тему: Разработка концепции управления персоналом.

по материалам ОАО «Ливгидромаш».

1. Технологии кадрового менеджмента в системе управления организацией.

1.1 Основные понятия и цели службы кадрового менеджмента на предприятии.

1.2 Технологии управления кадрами предприятия.

1.3 Современные системы кадрового менеджмента.

2. Анализ управленческих технологий формирования кадрового состава ОАО «Ливгидромаш».

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш».

2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «Ливгидромаш».

2.3 Организация управления кадрами на ОАО «Ливгидромаш».

3. Повышение эффективности управленческих технологий в процессе формирования кадров ОАО «Ливгидромаш».

3.1 Внедрение коучинга менеджмента и его оценка методом «360°» для повышения эффективности деятельности персонала на ОАО «Ливгидромаш».

3.2 Рефлексивное управление как метод повышения эффективности деятельности ОАО «Ливгидромаш».

3.3 Возможность применения управленческих аут-технологий на ОАО «Ливгидромаш».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ, А — Место и роль кадровой политики в деятельности организации ПРИЛОЖЕНИЕ Б — Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации ПРИЛОЖЕНИЕ В — Показатели качества трудовой деятельности ПРИЛОЖЕНИЕ Г — Основные технологии управления кадрами предприятия ПРИЛОЖЕНИЕ Д — Цели планирования персонала ПРИЛОЖЕНИЕ Е — Методы определения потребности в персонале ПРИЛОЖЕНИЕ Ж — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала ПРИЛОЖЕНИЕ И — Процедура процесса отбора персонала ПРИЛОЖЕНИЕ К — Типовая структура дохода сотрудника предприятия ПРИЛОЖЕНИЕ Л — Формы и системы заработной платы на предприятии ПРИЛОЖЕНИЕ М — Схема общей программы адаптации ПРИЛОЖЕНИЕ Н — Виды адаптации и факторы, на нее влияющие ПРИЛОЖЕНИЕ П — Методы оценки персонала ПРИЛОЖЕНИЕ Р — Классификация методов сокращения персонала предприятия ПРИЛОЖЕНИЕ С — Реализация кадровой стратегии инновационной организации.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т. е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т. д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Актуальность изучаемой темы тем и обусловливается, что предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции путем совершенствования управленческих технологий в процессе формировании кадров предприятия.

Целью работы является изучение технологии кадрового менеджмента в изучении современных управленческих технологий кадрового менеджмента, выработка направлений их совершенствования и адаптации к конкретному промышленному предприятию.

Задачами работы являются:

— рассмотрение основных понятий и целей службы кадрового менеджмента на предприятии;

— изучение современных технологий управления кадрами предприятия;

— определение современные системы кадрового менеджмента;

— рассмотрение технико-экономической характеристики предприятия;

— анализ финансовой деятельности предприятия;

— оценка организации управления персоналом на промышленном предприятии;

— разработке мероприятий по повышению эффективности управленческих технологий при формировании кадров ОАО «Ливгидромаш».

Объектом изучения является ОАО «Ливгидромаш».

При написании работы была использованы законодательные документы, литература по экономике предприятия, менеджменту персонала, а также учебная, нормативная, научная литература, периодические издания, ресурсы сети Интернет, официальная статистическая информация.

При написании работы использовались следующие методы исследования: аналитические; графические; статистические и др.

Систематизированные теоретические положения и проведенный анализ организации управления персоналом способствовало принятию эффективных управленческих решений.

Практическая значимость рассматриваемой темы заключается том, что разработанные мероприятия по внедрению коучинга менеджмента, использованию рефлексивного управления, оценке возможности применения управленческих аут-технологий могут быть использованы в целях совершенствования эффективности управленческих технологий в процессе формирования кадров предприятия.

1. Технологии кадрового менеджмента в системе управления организацией.

1.1 Основные понятия и цели службы кадрового менеджмента на предприятии.

Нынешние темпы развития рынков и целых отраслей бизнеса в России таковы, что требуют от менеджеров высшего звена комплексного, мультивариативного системного подхода к вопросам управления организациями и бизнес-процессами внутри них. Однако, далеко не во всех случаях в содержании осуществляемых управленческих концепций должное внимание уделяется такому важнейшему аспекту менеджмента как управление персоналом. Тому есть целый ряд как объективных, так и субъективных причин. На наш взгляд, главные из них это:

— быстрый рост и диверсификация деятельности большого числа российских компаний, которые ведут к тому, что решение вопросов структурирования («форматирования») деятельности компании как бизнес-системы носит «догоняющий», оперативный характер, а менеджерам, отвечающим за разрешение этих проблем зачастую приходится заниматься более актуальной текущей работой;

— отсутствие квалифицированных специалистов, способных ответственно и эффективно работать на этом участке управленческой системы организации;

— отсутствие информации о положительном опыте внедрения систем управления персоналом в аккумулированном доступном виде.

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации.

Персонал — личный состав или совокупность (трудовой коллектив) работников учреждения, организации, предприятия, фирмы, подразделяемый обычно на группы по профессиональным или служебным признакам: руководящий персонал, технический персонал, обслуживающий персонал и т. д., по месту работы (персонал конструкторского бюро, персонал отдела и т. п.). Под персоналом мы обычно подразумеваем всех лиц, имеющих трудовые отношения с данной организацией.

К трудовым ресурсам относится население, занятое экономической деятельностью или способное трудиться, но не работающее по тем или иным причинам. В состав трудовых ресурсов включается трудоспособное население в трудоспособном возрасте (за исключением неработающих инвалидов I и II групп и лиц, получающих пенсии на льготных условиях) и работающие граждане, находящиеся за пределами трудоспособного возраста (лица пенсионного возраста и подростки), иностранные трудовые мигранты.

Управление персоналом представляет собой выполнение комплекса функций, связанных с прогнозированием и планированием трудовых ресурсов, нормированием, подбором и расстановкой кадров, повышением квалификации, организацией их работы, координацией, контролем выполняемой работы.

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.).

Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

— обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

— развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

— совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено в приложении А.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в приложении Б.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

— определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

— формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие [5]:

— планирование персонала;

— набор и отбор персонала;

— заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета;

— профессиональная ориентация и адаптация;

— обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

— развитие мотивации, карьеры сотрудников;

— управление дисциплиной;

— улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

Одним из важных аспектов управления персоналом является создание программ и методов повышения качества трудовой жизни. Согласно концепции качества трудовой жизни рабочая сила рассматривается не просто как трудовые ресурсы определенного состава и структуры, а в тесной связи с условиями, в которых она имеет возможность оптимально реализовываться, т. е. трудовой потенциал работников может развиваться, а предприятие — получать максимальную прибыль за счет роста производительности труда.

Эти элементы качества трудовой жизни составляют систему и определяют основные условия эффективного использования трудового потенциала. Эту систему необходимо оценивать, причем оценка отдельных элементов представляет наиболее объективный этап в реализации концепции. При отсутствии конкретных оценочных показателей невозможно установить нормальный уровень качества трудовой жизни, разработать мероприятия по его повышению, измерить степень этого повышения. Перечень соответствующих показателей приведен в приложении В.

Каждый из этих показателей может быть выражен количественно либо на основе статистической информации, либо как результат социологических опросов. Их анализ позволяет, с одной стороны, выявить и оценить ориентировочный вклад каждого из указанных уровней в формирование и повышение качества трудовой жизни, а с другой — показать, в какой степени это качество влияет на развитие социально-экономических процессов на микрои макроэкономическом уровнях.

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

— отдел кадров;

— отдел обучения и развития;

— отдел оплаты и стимулирования работников;

— отдел коммуникаций.

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т. д.) обычно сводятся к следующему:

— разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

— создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

— обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются [5]:

— участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

— разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

— прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

— улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

— формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры.

Таким образом, персонал — личный состав или совокупность (трудовой коллектив) работников учреждения, организации, предприятия, фирмы, подразделяемый обычно на группы по профессиональным или служебным признакам. Управление персоналом представляет собой выполнение комплекса функций, связанных с прогнозированием и планированием трудовых ресурсов, нормированием, подбором и расстановкой кадров, повышением квалификации, организацией их работы, координацией, контролем выполняемой работы. Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать дели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

1.2 Технологии управления кадрами предприятия.

В современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом».

Само понятие «технология» вряд ли удачно сочетается с управлением людьми, так как оно явно позаимствовано из производства и не соответствует концепции гуманизма в управлении. Однако это ' понятие используется, и содержание его следует знать. Технология — это система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур, которая позволяет получить запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции.

Кадровые технологии — совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Кадровые технологии могут быть классифицированы по следующим признакам:

— типы технологий — технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии;

— виды технологий — информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);

— уровни технологий — федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические для др. уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления.

Таким образом, технологии управления персоналом можно трактовать как определенные алгоритмы (или наборы) операций и процедур кадрового менеджмента, позволяющие удовлетворять потребности организации в эффективном формировании и использовании человеческих ресурсов.

Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы (Приложение Г).

Рассмотрим эти технологии.

Кадровое планирование — целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте, представленных в приложении Д.

Планирование кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании.

Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов.

Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде.

При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей.

Методы определения потребности в персонале представим в приложении Е.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в приложении Ж.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам.

На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен в приложении И.

Качественные характеристики трудовых ресурсов промышленности в настоящее время выходят на первый план.

Именно они будут определять эффективность экономики, ее способность к созданию и быстрому использованию новых технологий, так как промышленность определяет технологический уровень других отраслей.

Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

— тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам;

— доплаты и компенсации;

— надбавки;

— премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Уровень благосостояния населения определяется, прежде всего, денежными доходами населения.

Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Типовую структуру дохода сотрудника предприятия представим в приложении К.

В приложении Л отразим классификацию форм и систем заработной платы предприятия.

В этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по вопросам оплаты труда.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Профессиональная ориентация включает информацию о профессиях, необходимых обществу, и о требованиях к исполнителям Профессий, а также оценку возможностей личности к овладению. Определенной профессией или к занятию определенной должности. Профессиональная ориентация позволяет человеку выбрать профессию, наиболее полно соответствующую его возможностям, или вид деятельности, максимально соответствующий его способностям. При этом в процессе профессиональной ориентации должны в полной мере учитываться перспективные потребности общества в определенных профессиях и специальностях.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация является своего рода индикатором для оценки работы по поиску, подбору и отбору персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

— общее ознакомление с ситуацией и приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

— ассимиляцию (полное приспособление);

— идентификацию (отождествление личных целей с целями коллектива).

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

— чувство причастности к делам организации (предприятия);

— правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

— развитие навыков выполнения своих обязанностей;

— высокий уровень мотивации к труду;

— заинтересованность в улучшении дел в организации (на предприятии);

— понимание своей роли в успехе фирмы.

Общая программа адаптации должна охватывать предприятие в целом и включать 6 — 9 разделов (Приложение М).

Виды адаптации приведем в приложении Н.

Обучение — это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Профессиональное обучение является частью профессионального развития, но профессиональное развитие не исчерпывается профессиональным обучением, оно также включает целый комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, неформальному общению и т. п.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

— объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

— надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

— достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

— с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

— комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

— процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

— проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами:

— оценка потенциала работника — при замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

— оценка индивидуального вклада — позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

— аттестация кадров — является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат;

— оценка личностных качеств работника.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологических анкеты; психологические тесты.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала и представим их в приложении П.

Формирование резерва персонала — это подпроцесс определения состава сотрудников организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих должностей.

Предприятие не должно забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию); делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала.

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий — состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов. Под гибким управлением численностью персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

При гибком управлении численностью работников усиливается значимость таких факторов, как спрос на продукцию, финансовое состояние, методы организации производства и труда.

Рано или поздно многие организации сталкиваются с необходимостью высвобождения персонала. Для нашей страны проблема увольнения работников по инициативе работодателя достаточно актуальна. Мировая управленческая практика выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением персонала организации. Предлагается классификацию известных методов сокращения персонала организации в помощь руководителям при подборе комплекса мер, когда нужда заставляет сокращать персонал (Приложение Р).

В российской практике уже сложились схемы сокращения персонала, которые являются противозаконными:

— необоснованные обещания принять обратно на работу после минования кризисной ситуации тех работников, которые уволятся по собственному желанию, а не по сокращению численности или штата;

— необоснованное понижение зарплаты, вынуждающее работников искать другое место работы;

— избирательное перезаключение трудовых договоров в результате реорганизации. В соответствии с законодательством трудовые отношения в данном случае с согласия работника продолжаются.

Обновление штата работников при смене собственника. По ТК РФ это возможно лишь в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера. Эти методы противоречат закону и поэтому чреваты судебными разбирательствами, финансовыми потерями и отрицательным влиянием на имидж организации. Кроме того, они безнравственны.

Человеческий капитал можно представить как совокупность природных способностей, здоровья, приобретённых знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает нравственные ценности, знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения.

Эксперты Всемирной организации здравоохранения указывают на то, что здоровье населения на 60% зависит от социально-экономических условий и качества здравоохранения, на 20% - от состояния окружающей среды и на 20% - от наследственности и других биологических свойств организма. Основополагающее влияние социально-экономических условий на качество общественного здоровья продемонстрировано при установлении корреляционной зависимости между продолжительностью жизни и доходом на душу населения.

Изменение условий воспроизводства рабочей силы в промышленно развитых странах обусловило значительное изменение структуры потребления. В частности, расходы на отдых, развлечение, культурные нужды перешли в разряд первостепенных, физиологически необходимых. Одной из важных становится проблема создания на предприятиях социально-бытовой инфраструктуры для поддержания и развития способности работника к труду. Социально-бытовая инфраструктура может использоваться работниками как индивидуально, так и коллективно. Опыт управления человеческими ресурсами в Японии показывает, что подход к созданию и использованию социально-бытовой инфраструктуры в целях воспроизводства работника постиндустриального общества имеет свою специфику. Воспитание у работника корпоративного чувства на основе корпоративной морали предполагает оказание ему социально-бытовых услуг внутри фирмы.

Итак, в современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом».

Кадровые технологии — совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.

1.3 Современные системы кадрового менеджмента.

В последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. Во многом это обусловлено изменением представлений об объекте управленческой деятельности, в результате которого в центре внимания исследователей оказались люди, их деятельность и сама организационная культура.

Человеческий ресурс стал рассматриваться как основной для повышения эффективности работы современной организации. Доля инвестиций, вкладываемая в человеческий потенциал, даже превысила вложения в другие ресурсы. Это послужило фоном для создания теории человеческого капитала, которая рассматривает возможности человека в экономических понятиях стоимости и цены.

Концепция рассматривает поведение человека в области производства и в социальных проявлениях как рациональное, целесообразное, поддающееся экономическому анализу. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. В условиях жесткой конкуренции стала невозможной изоляция кадровой политики от общей стратегии управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами — это синтез наиболее эффективных методов и технологий кадрового менеджмента. С этим связаны его достоинства и недостатки, проявляющиеся в определенной эклектичности подходов. Причем наибольшие трудности проявляются в самом ключевом моменте управления, интеграции индивидуальных целей работников и общей стратегической цели организации. Понимая приоритетность индивидуального подхода к персоналу, важность индивидуалистических ценностей, современный менеджер должен их трансформировать в систему ценностей организации, учитывающую интересы всех сторон и их взаимную ответственность. В связи с этим важное значение приобретает корпоративная культура, призванная стимулировать атмосферу сотрудничества наемных работников и работодателей, их общую заинтересованность в процветании организации.

Процесс управления персоналом отличается исключительной мобильностью. Практически он должен меняться в ответ на любые изменения во взаимосвязях с внешней средой. Перспективы его развития связываются с так называемым стратегическим управлением, инновационным менеджментом. Он охватывает всю сферу деятельности организации, ее ресурсы, технологию и ставит во главу угла модернизацию и усовершенствование выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Как один из ведущих направлений процесса управления инновационный менеджмент рассматривает обеспечение деятельности квалифицированным персоналом, способным нестандартно мыслить, работать в гибких системах, опираться на исследования производства и рынка сбыта, восприимчивого к научному и техническому прогрессу.

Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам. В подборе кадров становится наиболее существенной стрессоустойчивость.

Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если предприятие имеет чёткую инновационную стратегию, менеджеры могут скорректировать ситуацию так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работниковна генерацию идей. Корпоративная культура на инновационном предприятии идентична инновационной.

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (Приложение С), в её структуре приоритетное значение приобретёт консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

В последние годы появились новые направления в практике и научном осмыслении управления персоналом. Среди них приоритетное место заняла концепция «человеческого капитала», рассматривающая персонал организаций с использованием понятий «стоимость» и «цена». Для нее характерна попытка объяснить сложные человеческие взаимоотношения в процессе деятельности как рациональные и целесообразные и оценить их в экономических категориях.

Если классические школы управления рассматривали человека как производственный механизм, «теория хаоса» видит в самой организации «живой организм». И в ответ на это научный менеджмент развивается на путях интеграции достижения всех школ; при этом необходимо выделить следующие факторы:

— применение системного анализа в управлении не как набора принципов руководства, а как способа мышления, позволяющего видеть организацию как некое целостное образование, зависящее от взаимодействия элементов. Это положение определяет высокие требования к кадрам, культуре их мышления, их уровню;

— использование ситуационного подхода к управлению, позволяющему при изменении ситуации менять конкретные задачи и методы. Центр тяжести в таких условиях переносится на эвристическую деятельность менеджера, требующую особой интуиции, постоянно подпитывающей рациональные решения;

— инновационный подход, ориентированный на технологические, экономические, организационно-управленческие нововведения, обеспечивающие не только сегодняшнюю результативность, но и перспективы развития;

— применение интеграционных процессов в области производства, науки, хозяйственной и исследовательской деятельности. Интеграция подразумевает наличие общих целей работника и организации, ориентацию на тех, кто активно содействует реализации цели производства;

— интернациональный подход, вызванный международным разделением труда, необходимостью сотрудничества в развитии транснациональных компаний;

— признание социальной ответственности организации перед человеком и обществом в целом, означающей, что организация несет ответственность не только экономического характера, но обязана учитывать социальные и гуманитарные последствия своей деятельности, а менеджер должен обладать развитыми этическими представлениями.

Совершенно очевидно, что менеджмент персонала также развивается в русле перечисленных проблем, с одной стороны, в недрах общей управленческой науки, а с другой — все, более обособляясь в самостоятельную дисциплину, от которой в свою очередь отпочковываются более «узкие» направления, например, теория человеческого капитала, управление человеческими ресурсами и т. д.

В этой области намечаются сравнительно новые подходы. Особое внимание начинает уделяться тендерному анализу кадров, т. е. сочетанию женского и мужского труда. Разделение полов в данном случае рассматривается не как физиологические характеристики, а как различные социальные роли мужчин и женщин. Как правило, тендерный подход помогает решать задачу обеспечения карьерных возможностей женщин, их служебного продвижения.

В сфере культуры преобладает женский труд, но на уровень руководства в процентном отношении поднимаются преимущественно мужчины. Одновременно вызывают тревогу чисто женские коллективы, тендерный состав которых обусловливает низкий уровень заработной платы.

Поэтому в отрасли культуры и искусства существует потребность как в создании стимулирующих факторов для обеспечения деловой карьеры женщин и для привлечения в состав персонала мужчин.

Продуктивным представляется проектирование деятельности коллектива на основе закона синергетики (от тр. synergeia — сотрудничество, содружество, совместные действия).

В применении к управлению персоналом это означает, что потенциал коллектива является большим, чем потенциал всех входящих в него сотрудников. Отсюда преимущества бригад, товариществ и других форм объединения перед индивидуальным трудом в ряде отраслей хозяйства и культуры. Возникает эффект взаимопомощи, восполнения индивидуальных недостатков, корпоративных действий.

Синергетический эффект означает появление у коллектива нового качества, которого нет у его отдельных членов.

Он возникает, если правильно определяются побудительные силы, устанавливаются прочные коммуникации, траектории взаимодействия в процессе функционирования.

Даже на первый взгляд сугубо индивидуальный труд актеров, писателей и других представителей творчества обретает синергетический эффект за счет сотрудничества с менеджерами, режиссерами, издателями, имиджмейкерами и др.

Кадровый менеджмент всегда связан с моральным выбором, который имеет эвристический характер. Так, применяя меры наказания и поощрения, менеджер часто руководствуется не столько типологическими приемами, сколько своим представлением о личности, предвидит сценарий ее реакции на управленческий сигнал.

Большей частью эвристическая деятельность руководителя коллектива имеет неосознанный характер, является следствием определенной системы мышления, а не приобретенных знаний.

Однако это не означает, что данная сфера полностью выходит за рамки обучения.

Ее анализ позволяет создать систему воспроизводства уникальных подходов и решений, более смело ориентироваться на них, совершенствовать такие свойства личности, как интуиция, воображение, создание ассоциативных связей.

Основные проблемы внедрения корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях «распыленных» между множеством акционеров прав собственности. Цели корпоративного управления:

— распределять права между менеджерами и акционерами;

— представлять интересы акционеров;

— информировать акционеров о действиях менеджеров;

— применять механизмы корпоративного контроля.

Суть корпоративного управления сводится к созданию механизмов, обеспечивающих соблюдение интересов акционеров, являющихся собственниками корпорации в условиях, когда значимая для принятия решений (как текущих, так и стратегических) информация распределена асимметрично в пользу менеджеров, стремящихся реализовать собственные цели.

Методы и механизмы корпоративного управления используют, чтобы:

— увеличить капитализацию компании (стоимость бизнеса) за счет роста котировок акций и/или дополнительной эмиссии, в том числе при поглощении или присоединении;

— обеспечить баланс интересов собственников компании, ее менеджмента, акционеров (миноритарных, мажоритарных, стратегических инвесторов) и других финансово заинтересованных сторон (аффилированных лиц, государства и т. д.).

Проблемы корпоративного управления, связанные с попытками сбалансировать интересы разных групп лиц (акционеров, в том числе крупных, миноритарных, владельцев привилегированных акций, менеджеров организации, ее работников, государственных органов), актуальны для большинства стран.

Основные механизмы КУ включают следующие элементы:

— система оценки эффективности корпоративного управления (в том числе с использованием сбалансированной системы показателей и рейтингов);

— совет директоров (СД), призванный защищать интересы акционеров и соответствующим образом выстраивать отношения между ними и топ-менеджерами;

— налаженная система обмена информацией между топ-менеджерами и собственниками компании (многочисленные конфликты возникают именно на этом уровне);

— техническая часть: финансовые, юридические вопросы, формализация поведения всех финансово заинтересованных групп;

— враждебное поглощение (рынок корпоративного контроля);

— банкротство;

— получение полномочий по доверенности акционеров.

Мы рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке качества и эффективности системы корпоративного управления.

В рамках третьего подхода анализируется эффективность организации функционирования технологических цепочек (ТЦ) в крупной интегрированной структуре (как на этапе подбора участников ТЦ, так и по результатам работы управляющих команд каждой из них).

Технологическая цепочка — это совокупность технологических этапов производства определенного вида продукции корпорации. В виде ТЦ могут быть организованы производственные процессы.

Развитие рыночной экономики, пусть даже с элементами госкапитализма в стратегически важных областях деятельности, приводит к увеличению влияния деятельности корпораций на общество.

Эти модели не нужно придумывать, они существуют в реальной практике компаний, их нужно только выделить и описать как устойчивые социально-психологические характеристики поведения компаний и составляющих их индивидов.

Рассмотрим две основные составляющие формирования корпоративных моделей: социальная ответственность и индекс образованности.

Используя их в качестве переменных, можно составить матрицу соответствия, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1 — Матрица соответствия социальной ответственности и индекса образованности Она позволяет выделить пять основных моделей корпоративного поведения, теоретически возможны и другие варианты, но представленные ниже чаще встречаются:

— модель «интенсивного продвижения» представляет такое поведение организации, которое проявляется в вовлечении в её деятельность максимально доступного количества возникающих возможностей. При этом в число возможностей входят как различные внешние области деятельности, так и внутренние характеристики фирмы;

— модель «осторожного прощупывания» представляет такую форму поведения организации, которая реализуется в случае тщательного продумывания и выяснения всех аспектов принимаемого решения;

— модель «слепого обогащения» — эта модель, к сожалению, пока ещё достаточно распространена. Её особенностью является то, что организация использует любые предоставляющиеся возможности не для развития, а для обогащения, поэтому деятельность такой организации наносит вред социуму;

— модель «опоры на ресурсы» Сущность поведения организации по такой модели проста и понятна. Получив доступ к ресурсам, организация преобразует их в соответствии со спросом в материальные доходы, прибыль и т. п., воздействуя на социум двумя путями. Первый из них — через налоги, рентные платежи, второй — через использование добываемых ресурсов в социуме, что увеличивает оборот экономики и, соответственно, приводит к повышению национального богатства;

— модель «стандартного функционирования» — эта модель является отражением обычной практики в человеческом обществе. Компания перерабатывает ресурсы и возможности, предоставляя их затем в распоряжение социума.

Таким образом, в последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам. В подборе кадров становится наиболее существенной стрессоустойчивость.

В настоящее время отмечается заметный всплеск интереса к вопросам, касающимся корпоративного управления. Основные проблемы внедрения корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях «распыленных» между множеством акционеров прав собственности. Необходимо отметить, что подходы к оценке эффективности корпоративного управления будут модифицироваться в зависимости от следующих факторов: степени диверсификации компании; количества дочерних и зависимых обществ; интересов и требований финансово заинтересованных лиц, предоставивших заемный капитал в распоряжение компании.