Разработка модели лояльности клиентов фирмы «METRO Cash & Carry» в Рязани

В настоящее время в сфере услуг внедряется клиентоориентированная модель ведения бизнеса. Исследования, проведенные во второй главе показывают, что рынок являет собой интенсивную конкуренцию, появляются крупные, в нашем случае, магазины.

Основная проблема заключается в том, что происходит замедление роста объема продаж. В подобной ситуации рекомендуется ориентация на повышение прибыльности бизнеса, поиск путей диверсификации бизнеса, наиболее оптимальной является стратегия дифференциации.

Таблица 3.1. Поиск путей развития бизнеса.

РЫНОК.
существующий.	новый.
П Р. О Д. У К. Т.	существующий.	1. Повышение лояльности существующих клиентов.	2. Выход в ближайшие регионы.
новый.	3. Увеличение ассортимента Создание собственной торговой марки с контрактным производством.	4. Создание собственных сетевых магазинов.

В подобной ситуации рекомендуют использовать 1 и 2 методы, реально можно воспользоваться 1 методом.

Критерии отбора:

• 1. достижение стратегической цели — повышению объема прибыли на 20%
• 2. временные границы — 1 год
• 3. затраты на реализацию не должны превысить 2% от оборота (1,4 млн дол за год)

Из рисунка 3.4. можно сделать вывод, чем выше качество обслуживания компании, в нашем случае магазина, тем выше лояльность клиента к данной фирме, таким образом мы получаем эффективную систему управления лояльности.

Потребительская лояльность:

• 1. Доля компании в закупках клиента
• 2. Регулярность и постоянство суммы закупок
• 3. Удовлетворенность
• 4. Имидж как лучшего поставщика
• 5. Готовность к рекомендациям

Анализ существующей системы работы с клиентами проводится следующим образом:

• 1. Анализируется структура клиентского портфеля.
• 2. Определяется потенциал продаж.
• 3. Производится классификация и отбор клиентов с целью определения наиболее прибыльных и отсеивания неприбыльных.
• 4. Анализируется детерминант лояльности и удовлетворенности клиентов, производится оценка их существующего уровня.

Анализ существующей системы работы с клиентами на примере «METRO Cash & Carry»:

• 1. Неоптимальное соотношение портфеля — 45% составляют мелкие клиенты, дающие 10% продаж
• 2. Определение потенциала продаж — 40% от существующего уровня — 70 тыс. $ - 98 тыс. $
• 3. Критерии:
• 3.1. Потенциал продаж (Методика 3П),
• 3.2. Доля в кармане,
• 3.3. Поведенческая установка
• 4. 4,1 индекс удовлетворенности, 2 место в рейтинге поставщиков

Теперь необходимо определить потенциал продаж. Для этого сначала производится группировка по качественным признакам, потом производится определение лучших представителей в группе и только после этого можно определит ьпотенциал продаж.

Методика 3 П:

Профильность — специализация торговой точки (магазина) на продаже определенной продукции, например молочной, выражающаяся в ассортименте молочной продукции и наличии молочной витрины;

Проходимость — количество народа у данной витрины, замеряется в часы «пик».

Продажи — уровень цен на продукцию конкретного вида, например, молочную, где высокие цены соответствовали минимальному значению, а низкие — максимальному.

Теперь необходимо определить потенциал продаж. Это можно сделать по следующим критериям:

• 1. Норма продаж в неделю;
• 2. Скорректированная норма продаж;
• 3. Доля клиентов в общем колличестве;
• 4. Доля группы в общем объеме клиентов.

Таблица 3.2. Потенциал продаж.

характеристика.	Потенциал продаж.
низкий.	средний.	высокий.	VIP.
Норма продаж в неделю, руб.	5 375.
Скорректированная норма продаж, руб.
Доля клиентов в общем колличестве, %.
Доля группы в общем объеме клиентов, %.

На основе данных таблицы 3.2., проанализировав потенциал продаж, мы можем выявить структуру клиентов магазина «METRO Cash & Carry»:

Таблица 3.3. Структура клиентов «METRO Cash & Carry».

Низкий потенциал.	Средний потенциал.	Высокий потенциал.	VIP.
3−4.	5−6.	7−8.
Доля клиентов в общем колличестве,%.	45%.	20%.	20%.	15%.
Доля клиентов в общем объеме продаж, %.	10%.	15%.	28%.	47%.

Из таблицы 3.2. и 3.3. строим матрицу лояльности, которая выглядит следующим образом.

Строим матрицу лояльности для «METRO Cash & Carry».

Таблица 3.4. Матрица лояльности магазина «METRO Cash & Carry».

ПОТЕНЦИАЛ ПРОДАЖ.	менее 50%,. С.	50%-74%,. В.	75%-100%,. А.	? по строкам.
9 баллов- 29 000 руб.	5%.	7%.	3%.	15%.
8 баллов- 23 000 руб.	2%.	4%.	3%.	9%.
7 баллов- 18 000 руб.	2%.	5%.	4%.	11%.
6 баллов- 9000 руб.	2%.	3%.	5%.	10%.
5 баллов- 7000 руб.	2%.	4%.	4%.	10%.
3−4 балла- 5700 руб.	5%.	8%.	32%.	45%.
Сумма по столбцам.	18%.	31%.	51%.	100%.

Далее производится расчет индекса удовлетворенности, таблица 3.5.

Проект мероприятий:

Система работы с клиентами, направленная на повышение их лояльности и удовлетворенности включает:

• 1. комплекс мероприятий по повышению удовлетворенности, которые включают в себя программу лояльности;
• 2. мотивация персонала;
• 3. мониторинг лояльности.

Это отражено на рисунке 3.8.

• 1. Мероприятия по повышению удовлетворенности.
• 1.1. Проект «Создание и внедрение системы прогнозирования заказа и автоматического бронирования». Ответственный за проект — служба логистики и складского хозяйства.

Таблица 3.5. Расчет индекса удовлетворенности.

Важность атрибута.	Доля респондентов, выбравших ответ.	Рейтинговый балл.	Взвешенная оценка.
Изменений не требует.	Требует незначит. изменений.	Требует значит. изменений.
Оперативность решения возникших проблем.	0,12.	0,65.	0,28.	0,07.	4,16.	0,5.
Качество доставки.	0,15.	0,70.	0,15.	0,15.	4,1.	0,67.
инимальный заказ.	0,05.	0,56.	0,41.	0,03.	4,06.	0,31.
Уровень цен, система скидок.	0,06.	0,62.	0,26.	0,12.		0,24.
Компетентность и качество работы торгового персонала.	0,1.	0,55.	0,23.	0,22.	3,66.	0,4.
Работа колл-центра.	0,1.	0,35.	0,6.	0,05.	3,6.	0,36.
Ассортиментная политика.	0,06.	0,44.	0,4.	0,16.	3,56.	0,32.
Работа с возвратами.	0,16.	0,35.	0,44.	0,21.	3,28.	0,52.
Рекламная поддержка.	0,11.	0,34.	0,23.	0,43.	2,82.	0,31.
Сроки годности (свежесть) поставляемой продукции.	0,2.	0,23.	0,32.	0,45.	2,56.	0,63.
СУММА.	1,11.	4,91.	3,32.	1,89.	35,8.	4,26.
ИНДЕКС УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ.	4,1.

Рис. 3.8. — Система работы с клиентами, направленная на повышение их лояльности и удовлетворенности

• 1.2. Проект «Изменение системы оперативного планирования». Ответственный — служба продаж и маркетинга
• 1.3. Проект «Внедрение системы контроля свежести продукции». Ответственный — служба логистики и складского хозяйства
• 1.4. Проект «Повышение уровня сервиса «METRO Cash & Carry». Ответственный — служба маркетинга

Программа лояльности будет проводиться следующим образом, таблица 3.6.

2. Система мотивации Система мотивации торгового персонала магазина «METRO Cash & Carry»:

• 1) Объект воздействия: территориальный менеджер и его подчиненные. Например, экспедиторы.
• 2) Оцениваемые показатели: показатель «качество работы торгового персонала», включающий качество доставки, оперативность решения проблем и работу с возвратами. Например, качество доставки.

Таблица 3.6. Программа лояльности.

Бронзовый клиент. (40 000 руб).	Серебряный клиент. (65 000 руб).	Золотой клиент. (90 000 руб).	VIP. (110 000руб).
Товарный бонус на сумму 1200 руб.
Товарный бонус на сумму 2000 руб.
Товарный бонус на сумму 3000 руб.
Товарный бонус на сумму 3850 руб.
Воскресная доставка.
Довоз продукции.
Рекламная поддержка.

• 3) Поощрение: Соответствие показателя нормативному значению; при достижении выплачивается денежная премия. Например: индивидуальный рейтинг, 10 первых мест получают денежную премию.
• 4) Периодичность: 1 раз в квартал.
• 5) Метод измерения: Опрос клиентов плюс анализ возвратных форм. Например: возвратные формы, заполняются после посещения каждого клиента.

Пример возвратной формы, рисунок 3.9.

3. Мониторинг лояльности Мониторинг лояльности отражен в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Мониторинг лояльности.

Характеристики.	Атрибуты.	Периодичность контроля показателей.
ежедневно, с помощью возвратных форм.	раз в квартал, при оценке системы мотивации по опросу 500 клиентов.	раз в полгода, опрос более 500 клиентов.
Привлекающие.	свежесть и качество продукции.
соответствие заказа полученному товару.
качество доставки.
100% возможность возвратов продукции.
Желаемые.	качество работы колл-центра.
оперативность в решении возникающих проблем.
рекламная поддержка.
компетентность и качество работы персонала.
Ожидаемые.	ассортиментная политика.
уровень цен.
наличие минимального заказа.

• 4. Эффективность разработанной системы.
• 1) Дополнительная прибыль — 14 тыс дол. в год
• 2) Затраты на систему мотивации — 10 тыс дол в год.