Пути совершенствования логистической системы на ООО «Сити-Строй»

Проект организации отдела логистики

Для классификации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную действие ООО «Сити-Строй», нужно создание независимого подразделения в организационной структуре компании — службы логистики, находящейся в прямом подчинении начальства компании.

В большинстве случаев число и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят экспертам службы логистики высококачественно и подробно охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи нужно разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих задач и конфликтных обстановок, а их обзор и переразделение по иным службам компании, не погружение в бесчисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.

Впрочем без имеющейся в структуре управления компанией службы логистики такая интеграция немыслима. Это препятствует результативному функционированию компании, делает немыслимым ее последующее становление, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации конструкции управления.

Создание службы логистики позволит увязать в цельную систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и покупателей.

Логистическая ветвь в России показывает экспоненциальный рост, тот, что находит свое отражение в организации большими компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в становлении рынка логистических провайдеров. Логистика становится результативным инструментом возрастания производительности компаний, поэтому многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и сделать добавленную стоимость в процессе движения товаров к финальным клиентам.

Исходя из этого, модель построения системы логистики на ООО «Сити-Строй» должна рассматривать современные тенденции в работе логистических систем, не распыляя ответственность за её реализацию между разными службами и департаментами.

Стержневой предпосылкой для внедрения доктрины комплексного управления цепочками поставок является высокий ярус организации бизнес-процессов в компании, от того что SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок.

Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его возникновения (включая каждый подготовительный период) до момента его продажи либо потребления. Поэтому стержневой задачей ООО «Сити-Строй» с точки зрения SCM доктрины в текущее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок.

Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения результативного и стремительного обслуживания за счет приобретения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, рассматривая сервисные требования заказчиков, разрешает обеспечить присутствие необходимого продукта в необходимое время в необходимом месте с минимальными издержками. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами источников к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это обозначает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — разделение, подчинено решению основных задач по возрастанию качества сервиса заказчиков и снижению расходов в масштабе каждой цепочки поставок.

Проработаем внедрение SCM в функционирование ООО «Сити-Строй» и основные звенья его цепи поставок.

Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Неточность в прогнозе оборачивается огромными потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями. Если прогноз занижен, продукт нереально будет обнаружить в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные резервы, что влечет за собой уценку товара и утраченную выгоду. Длинный производственный цикл, сезонные колебания потребности, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.

Неточности появляются и в итоге искажения информации внутри самой цепочки поставок («результат кнута»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недочет познаний о запросах финальных покупателей. Компании могут снизить отрицательное влияние «кнута», обеспечив прозрачность информации о надобностях по каждой цепочке поставок.

Колебания потребности — не исключительный источник неопределенности в цепи поставок. Неясность есть и во взаимодействии с подрядчиком — вероятно, ни одна компания не может похвастаться тем, что все подрядчики доставляют товар своевременно и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в физических потоках зачастую появляются по причине того, что подрядчик не может своевременно среагировать на метаморфозы потребностей клиента, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Дабы снизить закупочные риски, ООО «Сити-Строй» создает резервные резервы либо заключают контракты с «избыточным числом» подрядчиков. Впрочем, это не неизменно является лучшим выходом: страховые резервы — это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, отличнее наладить долгосрочные партнерские отношения с особенно верными подрядчиками, чем поддерживать громадный пул подрядчиков.

В различие от складских резервов, на увеличение либо уменьшение производственных мощностей требуется существенное время. Эти риски можно снизить за счет большей эластичности, то есть за счет применения тех же мощностей для производства различных продуктов. В оптимизации производства основная цель — на основе обзора и прогнозирования потребности сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь разумного размещения оборудования.

Излишние складские резервы отрицательно отражаются на финансовых показателях. В этой обстановки нужно объединить резервы, сделать всеобщие компоненты для различных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. Таким образом, для результативного управления резервами нужно обеспечить, раньше каждого, их прозрачность, а во-вторых, наладить узкую связь управления резервами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.

Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить покупателя особенно добротным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к покупателю качество продукта фактически неизменно падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок обязаны стремительно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать стремительное перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и содействовать узкой интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может трудиться благополучно, если изготовитель не знает, какие резервы существуют у ритейлера, и напротив.

На исходном уровне ООО «Сити-Строй» должен сфокусироваться на улучшении внутренних процессов и функций. Фактически все аспекты усовершенствований находятся в 2-х основных областях — закупках и логистике. Итогом функциональной интеграции являются значительное сокращение числа подрядчиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация затрат на закупки. Данный локальный результат ограничивается отдельной функцией либо бизнес-подразделением и не имеет могущества на всю компанию.

На дальнейшей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном ярусе. Если прежде логистика в ООО «Сити-Строй» сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе становления нужен и новейший взор на логистику как совокупную систему планирования, управления и контроля физических потоков. В данный период логистика начинает брать на себя все огромнее функций, которыми прежде занимался торговый отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью использования особых познаний и логистических методологий. Менеджмент поймет результативность новой доктрины и тяготится распространить ее внутри ООО «Сити-Строй». Стержневой ударение делается на совершенствовании процессов прохождения продуктов и служб по каждой цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные спецтехнологии (управление складом, транспортом). Закупочная тактика ориентируется на построение тактических взаимоотношений с тесным кругом подрядчиков. На этом уровне главным фактором становится управление спросом — точные прогнозы являются залогом результативного планирования продаж и операционной деятельности.

Препятствием к переходу на 3-й ярус может явиться недоверие начальства ООО «Сити-Строй» к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на дальнейший новейший ярус — максимальной прозрачности и сотрудничества.

На этом ярусе закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших подрядчиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и служб. Отдел логистики налаживает тактическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в границах которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в образовании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых покупателей в конфигурировании служб через интерактивный online-портал. В совокупности применение современных спецтехнологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) разрешает компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого яруса прозрачности каждой цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления служб и результативное управление физическими источниками.

Выходит, возрастание результативности цепочек поставок является залогом последующего становления и конкурентоспособности ООО «Сити-Строй», а использование современных спецтехнологий управления интегрированной логистикой играет значимую роль в построении верной цепи поставок, разрешающей обеспечить наивысшее удовлетворение потребностей заказчиков.

Для организации эффективной деятельности по управлению материальными потоками ООО «Сити-Строй» необходимо создать отдел логистики. Это позволит сразу выстроить логистическую систему и четко прописать функции и обязанности. На наш взгляд на ООО «Сити-Строй» возможно создание так называемой классической трехуровневой организационной структуры службы логистики.

На ООО «Сити-Строй» в трехуровневой организационной структуре службы логистики должны быть созданы следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

• — отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок) — на ООО «Сити-Строй» имеется;
• — отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям) — на ООО «Сити-Строй» имеется;
• — отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство). Склады в отдельную структурную единицу не выделены — функции распределены по другим отделам;
• — отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции) — не выделен, функции выполняет ОМТС;
• — отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия) — не выделен;
• — отдел сбыта или продаж;
• — отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями) — на ООО «Сити-Строй» данного отдела не существует.

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. В ООО «Сити-Строй» целесообразно воспользоваться вариантом для промышленных предприятий с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Этот вариант предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям):

• — производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;
• — компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;
• — устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики;
• — определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности;
• — рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
• — формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

Предлагаемая структура позволяет параллельно выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком.

Графико-вербальная модель отражает состав, и движение информации в отделе сбыта, представленные схематично и имеющие словесное описание.

Обязательной рабочей документацией, отражающей состав информации в объекте, является логико-информационная схема.

Логико-информационная схема (ЛИС) объекта позволяет представить перечень всей информации, циркулирующей, в отделе сбыта (входной, выходной, нормативно-справочной), с ее группировкой по основным видам работ, выполняемых в объекте.

Логико-информационная схема отдела логистики, изображена в таблице 3.

Таблица 3 — Логико-информационная схема отдела сбыта.

От формы конкретного документа часто зависит объем трудозатрат не только тех сотрудников, которые данные документы оформляют, но и тех, которые их изучает, анализирует и использует в справочных целях. Необходимо определить тот минимального объема информации, необходим и который достаточен для процесса управления. Такая задача может быть реализована при помощи таблицы повторяемости показателей в документах.

Эта таблица должна выявить:

дублирование отдельных реквизитов в документах;

соответствие информации, содержащейся в исследуемом документе задачам изучаемом объекта;

соответствие любого документа своему целевому назначению;

характер применения документа в месте его назначения.

Таблица 4.

Повторяемость показателей в документах.

По данным таблицы 4 видно, что наиболее часто используемыми реквизитами являются отчисления: на страхование, в пенсионный фонд; а также реквизиты организации и прибыль/убыток.

Следовательно, необходимо для сокращения времени заполнения документов и снижения вероятности ошибки при их составлении ввести эти реквизиты в программу оформления документов, которая будет автоматически ставить данные реквизиты в документ на начальном этапе составления.

А в графе сумма создать реализацию возможного автоматического суммирования.

Таблица 5.

Документирование работ отдела логистики ООО «Сити-Строй» по процедуре «Поставка продукции» .

Условные обозначения:

О — документ, необходимый для начала работ по процедуре;

Х — документ, возникающий по окончании работ.

В данном случае наибольшей степенью использования обладают следующие документы: счет-фактура, бланк заказа на продукцию, договор.

Движение информации в отделе сбыта отображается с помощью следующих графико-вербальных форм:

маршрутная схема движения документа (таб. 6);

документограмма бизнес процесса (таб. 7);

Таблица 6 — Маршрутная схема входящего документа в отделе сбыта ООО «Сити-Строй» (на примере поступления заявки на покупку продукции).

Условные обозначения И — изучение документа:

В — визирование документа;

Р — наложение резолюции.

В данной схеме видно, что если продукция отсутствует на складе, то необходимо срочное производство или приобретение данной продукции.

Для того чтобы отдел логистики функционировал эффективно, необходим ряд условий, которые обеспечивают предпосылки успеха для логистического направления деятельности почти любого предприятия, складывающиеся из следующих составляющих:

• — точное формулирование функций для каждого отдельного сотрудника отдела логистики;
• — наличие нужной информации о численности сотрудников отдела логистики, требующееся в ближайшем или отдаленном будущем;
• — составление прогнозов будущих логистических операций, процедур, функций и работ, носящие в большинстве своем инновационный характер;
• — необходимость и важность подбора будущего менеджера на каждую должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника.

Таблица 7 — Документограмма процесса поставки продукции.

Данный вариант предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многовариантный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям):

• — вырабатывается набор функциональных блоков логистики, число которых зависит от направлений деятельности изучаемого предприятия;
• — формируются отделы или группы службы логистики в зависимости от числа работающих на предприятии, а также от номенклатуры применяемых материально-технических ресурсов;
• — определяются принципы, на основании которых формируется организационная структура по каждому отделу или по каждой группе службы логистики;
• — разрабатываются функции отдела логистики, основанные на полном комплексе логистических операций, которые выполняются на предприятии в зависимости от направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;
• — определяется необходимая численность сотрудников в отделе логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
• — вырабатываются материальные и информационные потоки при взаимодействии отдела логистики с другими организационными структурами изучаемого предприятия.