Разработка рекомендаций по оптимизации маркетинговой деятельности турфирмы

Проведённый анализ организации маркетинговой деятельности ООО «ПрофСервис» позволяет сформулировать ряд рекомендаций по ее оптимизации.

Во-первых, необходимо расширять клиентскую базу по выездному направлению. Непрерывная работа с существующей базой клиентов, а также привлечение новых клиентов.

• 1. Осуществлять рассылку новостей по электронной почте всем клиентам,
• 2.

  Введение

  системы скидок постоянным клиентам,

• 3.

  Введение

  бонусных программ покупателям.

Во-вторых, необходимо более активное продвигать турфирму на рынке выездного туризма, что поможет привлечь новых покупателей, расширить клиентскую базу и повысит узнаваемость фирмы на рынке выездного туризма. Для этого достижение этой цели используются следующие рекламные средства:

• 1. Наружная растяжка на ул. Сулимова (рядом с ТЦ «Парк Хаус»);
• 2. Рекламные брошюры с основными выездными направлениями;
• 3. Художественная кукла в моле «Парк Хаус»;
• 4. Реклама в Интернете;
• 5. Реклама в прессе;

В-третьих, необходимо расширение спектра предлагаемых услуг, переход от массовых направлений к индивидуальным турам. В качестве рекомендации разработан проект внедрение новой туристской услуги в ассортимент турфирмы.

По результатам данного проекта на рынке туристских услуг появится новый маршрут, который привлечет новых клиентов и повысит конкурентоспособность фирмы на рынке выездного туризма. У турфирмы будет сформирована определенная база партеров, на основе которой в дальнейшем можно будет внедрять другие маршруты. Персонал организации приобретет опыт по разработке и внедрению новых маршрутов. Внедрение маршрута поспособствует поддержанию имиджа фирмы как организации, специализирующейся на индивидуальном туризме.

Для создания данной услуги есть благоприятные условия — спрос на индивидуальный туризм в г. Екатеринбурге растет, о чем свидетельствует проведенный маркетинговый анализ рынка. Также растет число консульств и визовых центров других стран в городе Екатеринбурге, что облегчает процедуру получения виз, большой выбор иностранных партнеров и наличие квалифицированного персонала.

Устав проекта.

План управления проектом.

Целевая структура проекта.

· Внедрить туристического маршрут «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис».

Задачи:

• 1.1. Аккредитация турфирмы в консульстве г. Екатеринбурга
• 1.1.1 Выбор ответственного лица за сбор необходимых документов и переговоров
• 1.1.2. Проведение переговоров с консульством Франции
• 1.1.3. Сбор документов для аккредитации
• 1.1.4. Подача документации на рассмотрение в консульство
• 1.1.5. Прохождение собеседования с представителем консульства
• 1.1.6.

  Заключение

  договора с консульством на оказание курьерских услуг

• 1.2. Разработка схемы безопасности на маршруте
• 1.2.1. Проведение переговоров со страховой компанией ВСК
• 1.2.2.

  Заключение

  договора на медицинское страхование и отказ от поездки

• 1.2.3. Изучение специфики менталитета стран: Испания, Италия, Франция
• 1.2.4. Изучение правил дорожного движения и их особенности
• 1.2.5. Составление памятки туристу.
• 2.1. Изготовления рекламных материалов
• 2.1.1. Проведение переговоров с рекламным агентством «Река Ра»
• 2.1.2.

  Заключение

  договора с «Река Ра»

• 2.1.3. Оплата услуг агентства по изготовлению и размещению наружной рекламы
• 2.1.4. Разработка рекламной листовки
• 2.1.5. Создание оригинал-макета
• 2.1.6. Изготовление листовок на цветном принтере
• 2.1.7. Разработка текста для сайта
• 2.2. Размещение рекламы
• 2.2.1 Размещение рекламной растяжки на ул. Смазчиков
• 2.2.2. Размещение рекламных листовок на стенде фирмы на 1 этаже мола «Парк Хаус»
• 2.2.3. Размещение рекламы в Интернете
• 2.2.4. Размещение рекламы в офисе турфирмы: фотографии с пробной обкатки маршрута, рекламные листовки)
• 3.1. Формирование базы партнеров по отелям в городах Испании, Франции и Италии
• 3.1.1. Поиск отелей 3* и составление списка
• 3.1.2. Обзвон отелей
• 3.1.3. Проведение переговоров
• 3.1.4.

  Заключение

  договоров

• 3.2. Формирование базы партнеров по транспорту (авиа, ж/д, паром)
• 3.2.1 Поиск компаний в Интернете
• 3.2.2. Составление списка потенциальных партнеров
• 3.2.3 Проведение переговоров о сотрудничестве
• 3.2.4 Заключение договоров
• 4.1. Подготовка к поездке
• 4.1.1. Выбор ответственного за пробную обкатку
• 4.1.2. Бронирование отелей в каждом из городов
• 4.1.3. Бронирование авиабилетов, парома
• 4.1.4. Аренда автомобиля в Europcar
• 4.1.5. Приобретение тура
• 4.2. Объезд маршрута
• 4.2.1. Осуществление обкатки
• 4.2.2. Составление отчета по результатам.

Мобилизация ресурсов.

Ресурсы необходимые для реализации проекта, которые будут четко соотноситься с задачами целевой структуры. Их характеристика и способы перевода приведены в приложении 1. Каждый из ресурсов представляется одним из важнейших, так как при не использовании одного из ресурсов может нарушиться вся цепочка последовательности реализации проекта. Как видно приложения 1, все необходимые ресурсы уже присутствуют в компании.

Разработка коммуникационной структуры проекта.

Схема 2.3.

Внешняя коммуникационная схема Внешняя коммуникационная система представляет собой взаимодействие проектной команды с необходимыми внешними участниками: консульство Испании, которое будет обеспечивать визовую поддержку для туристов фирмы при оказании услуги, рекламное агентство «Река Ра», обеспечивающее наружную рекламы, иностранные партнеры по отелям и партнеры по транспорту.

Внутренняя коммуникационная система представляет собой взаимодействие проект-менеджера со всеми участниками проектной деятельности.

Управление командой

Для реализации проекта необходимо сформировать команду — это группа сотрудников, работающих над проектом «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис» и подчиненных руководителю проекта Бучинской Н.М.

Руководитель проекта — человек, который руководит проектом и его реализацией, является философом этого проекта. Он всегда должен и будет следовать одной идее. А если такого философа нет, то и проект будет провален. Особенно важно, чтобы члены команды понимали философию проекта, а именно стратегический замысел, тогда этот проект будет интегрирован в фирму. И самый главный ресурс — человеческий ресурс.

Проект начинается 28 января, это время благотворно для человеческих ресурсов в связи с невысоким спросом на туристские услуги, поэтому задействовав персонал в работе над проектом, не нарушится основная работа преподавателей, а наоборот создать дополнительный заработок. Но основным критерием в выборе даты начала проекта послужил тот факт, что с середины января Консульство Франции в Екатеринбурге начнет выдавать визы для горожан.

Для реализации проекта необходимо 7 человек, не включая рекламное агентство. Так как работы имеют периодичный характер, то для выполнения разных задач будут привлекаться одни и те же люди.

Сформирована матрица ответственности — это документ, отражающий функциональный состав команды. Она находится в приложении 2. Из приведенной матрицы ответственности можно сделать вывод, что за выполнение задач отвечают всего семь человек:

• — директор турфирмы, который является руководителем проекта,
• — главный бухгалтер, отвечающий за финансовое обеспечение проекта,
• — юрисконсультант, ответственный за правовое обеспечение и заключение договоров,

и четыре менеджера по туризму.

Разработано также штатно-должностное расписание проекта в приложении 3, в котором будет отражаться должность сотрудника и необходимая о нем информация.

Характеристика состава команды, анализ структуры персонала.

Структуру персонала можно проанализировать в разных ракурсах.

• · Образование
• · Демографический
• · Профессионально-квалифицированный
• · Штатный
• 1. Рассматривая уровень образования проектной команды, можно привести следующие данные: 100% имеют высшее образование; из них 42% закончили УрГУ, 28% - УрГАГ, 15% - УГТУ-УПИ, 15% - УрГЮА
• 2. Соотношение полов в команде можно рассмотреть как 90% - сотрудники женского пола и 10% - мужского пола. Соотношение возраста: сотрудники в возрасте от 22 — 25 лет — 70%, от 30 — 35 лет — 30%.
• 3. Для данного проекта желательна практика в разработке и внедрению туристических маршрутов 80% команды имеют опыт в разработке туристических маршрутов.
• 4. Количество сотрудников в команде — 7 человек, один из которых есть руководитель проекта.

Организационное моделирование.

В рамках оргструктуры турфирмы создана специальная группа, которая будет реализовать проект «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис». Проект находится под патронажем директора фирмы и руководителя проекта.

Схема 2.5.

Организационное моделирование проекта.

Управление временем.

Для данного проекта управление временем связано с планированием деятельности по проекту. Планирование деятельности охватывает совокупность работ необходимых для того, чтобы проект был завершен во время. Результат составления данных этапов плана можно увидеть в диаграмме Ганта, которая составлена в программе Microsoft Project. Диаграмма Ганта приведена в приложение 4.

Сетевой график проекта, представленный в приложении 5, отражает весь проект в комплексе. На сетевом графике отображается критический путь, то есть те работы, которые не имеют резерва времени, последовательность работ, их продолжительность, а также исполнители.

Данный проект начинает свое действие 28 января 2009 года, эта дата выбрана исходя из нескольких обстоятельств: во-первых, именно в это время начинают выдавать визы Французское консульство в г. Екатеринбурге, что позволит заключить договор на оказание курьерских услуг при оформлении визовой поддержки. Так же в зимний период спрос на туристические услуги низкий, что позволяет иностранным партнерам больше времени уделять заключению договоров и переговорам.

Так же время благотворное для человеческих ресурсов, так как в зимний посленовогодний период спрос на туристические поездки невысокий, что позволит сотрудникам реализовать проект в установленные сроки и принесет им дополнительный заработок.

Разработка рекламной кампании и подготовка рекламного материала приходится на период с февраля по апрель, так, чтобы уже в начале весны туристы могут планировать свой отдых в Европе.

Плановый срок реализации настоящего проекта — 3 месяца. Этот срок можно разделить условно на четыре этапа, как показано в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Этапы реализации проекта «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис».

В сетевом графике в приложении 5 приведена последовательность выполнения работ и их связи между собой. На графике видно, что в данном проекте 11 из 38 задач (некоторые работы на графике объединены для удобства) являются критическими, остальные — некритические. Из этого следует, что критическими являются только 28% работ, соответственно проект не является рискованным.

Так же через диаграмму Ганта можно представить график «Календарный план», который представлен в приложении 6.

Продвижение услуг

В условиях современного рынка с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.

• 1. Объективность рекламы;
• 2. Стиль работы и поведение;
• 3. Создание фирменного стиля;

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных для фирмы затрат и времени. Поэтому из перечисленных необходимо выбрать наиболее значимые, ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий самым необходимым. Рекламную кампанию, будет проводить рекламное агентство и на рекламную кампанию выделено 40 000 рублей.

Управление рисками и анализ рисков

В настоящем разделе описаны возможные риски, которые подразделены на качественные, количественные и специфические риски создания новой услуги.

Настоящий проект «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис» подвержен рискам как на стадии разработки, так и на стадии непосредственной его реализации. Политические и другие форс-мажорные риски в настоящей стратегии не рассматриваются. Количественно риски будут определены в процессе разработки детального бизнес-плана проекта.

Предварительная оценка проектных рисков представлена в приложении 7. Из проведенного анализа следует, что к группе рисков низкой вероятности относятся те риски, которые не зависят от самой организации. При их возникновении проектной команде придется вновь пересматривать некоторые пункты в организации проекта. Так же к низкой группе рисков относят и риски, вытекающие из самой организации. К группе рисков средней вероятности относятся риски, связанные с процессом проектирования и его реализации.

Способы уменьшения рисков

В системе управления риском важная роль принадлежит правильному выбору мер предупреждения и минимизации риска, которые в значительной степени определяют эффективность выставочного участия. После выявления рисков, с которыми может столкнуться фирма в процессе выставочной деятельности, определения факторов, оказывающих влияние на уровень рисков, и проведения оценки рисков, компании следует принять решение о выборе наиболее приемлемых механизмов нейтрализации рисков.

Наиболее важные для практического использования методы снижения риска выставочной деятельности приведены ниже. Результаты анализа и оценки рисков позволяют разработать обоснованные мероприятия, направленные на их снижение:

• 1. Получение дополнительной информации. Отсутствие полной информации является одним из существенных факторов риска, и принятие решений в условиях неполной информации служит источником дополнительных финансовых и других потерь, следовательно, недополучения прибыли. Следовательно, цель приобретения дополнительной информации — уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволяет снизить вероятность принятия неэффективного решения.
• 2. Диверсификация, т. е. процесс распределения риска между участниками проекта
• 3. Страхование. В тех случаях, когда экспоненты не могут за счет собственных средств уменьшить вероятность наступления того или иного рискового события или компенсировать его последствия, осуществляется страхование риска, которое состоит по существу в передаче определенных рисков страховой компании.
• 4. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость выставочного проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев при выполнении проекта. Основанием для этого является оценка потенциал.