Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Маркетинговая деятельность на предприятии актуальная тема на сегодняшний день. Процесс маркетинговой деятельностью подразумевает систему различных мероприятий, которые необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Главное преимущество функциональной организации маркетинга: четкое разделение ответственности и компетенции; простой контроль; быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственность.

К недостаткам функциональной организации маркетинга относятся: высокие профессиональные требования к руководителям; сложные коммуникации между исполнителями; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей.

Таким образом, функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

1) Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров (моющие средства, лекарства, косметика), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга не заменят функциональную организацию, а является ее дополнением. Товарно-функциональная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

Преимущество данного типа организационной структуры управления: управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару; управляющий может быстро реагировать на требование рынка; в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей; легче выявить способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Недостатки данного типа: управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности; товарная организация часто требуют больших затрат, чем ожидалось; у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие, на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуются больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в странах развитой рыночной экономики имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

2) Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетинга.

При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынке.

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличии от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей.

Введение

должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последний сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Достоинства и недостатки рыночной структуры управления, по существу аналогично достоинствам и недостаткам товарной структуры.

3) Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом. Данную структуру используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков.

Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа организационной структуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам. Немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

4) Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы (Приложение В) по своей структуре аналогично товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура при этом не слишком велика или достаточно однотипна. Региональная ориентация позволяет более глубоко изучить потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки. Недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной ориентации.

Управление маркетингом представляет собой анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление, и поддержание взаимовыгодных товарно-денежных отношений с покупателями ради достижения цели предприятия.

5) Матричная организационная структура управления Суть отношений при формировании матричных организационных структур состоит в следующем. Руководство программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а так же исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в данном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме того, в подобных случаях возникают и обычные трения, которые следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются за счет установление четких границ полномочий и ответственности функциональных подразделений. Кроме того руководители программ наделяются для составления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства.

При подобной системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями, по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные организационные структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятия в целом.

Принципами построения маркетинговой структуры предприятия являются:

Единство целей — базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры — простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, иметь обратную связь.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации — система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения — служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Мало известность маркетинговой структуры — чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия.

• 1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу; группу по исследованию спроса на продукцию; группу технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательскую группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработке коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирование спроса. В группе технического обслуживания исследование рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
• 2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группу по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а так же качеству продукции.
• 3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
• 4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав его, как правило, входят группы рекламы; стимулирования сбыта.
• 5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях, производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими и центров обслуживания.

Маркетинговые службы обычно представляют два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговой службы — координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственными производителями конкретного товара.

Управление маркетингом предполагает: построение организационной структуры службы маркетинга; разработку и осуществление маркетинговых программ; контроль деятельности службы маркетинга и результатов маркетинга (ситуационный маркетинговый анализ) стратегический контроль маркетинга (ревизия); настроение системы сбора и обработки информации, представляющей собой процесс, гарантирующий своевременное получение данных по конкретному вопросу. Для установления реальных связей производителям рынков, прежде всего, необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия каждая его хозяйственная единица ориентировались на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы.

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы: комплексное изучение рынка; анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработке маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарный, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.

На предприятиях в зависимости от степени развития маркетинговой деятельности можно использовать несколько типов организационных структур. На первом этапе внедрения маркетинга можно пойти по пути создания службы с тремя отделами или группами специалистов: коммерческим, организующим и руководящим оперативной деятельностью по реализации товаров на внутреннем и внешнем рынках конъюнктуры и цены; занимающимся изучением рынком сбыта и анализом движения цен; формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС), в обязанности которого входит организация рекламы, стимулирование продаж.

На втором этапе конъюнктуры, цен и ФОССТИС можно преобразовать в маркетинговые. Это предполагает значительное расширение функциональных обязанностей маркетологов. К выполняемым функциям добавляется прогнозирование конъюнктуры рынков и цен; комплексные рыночные исследования разработка товарной политики; распределение товарного ассортимента по конкретным сегментам рынка; разработка маркетинговых программ. Одновременно можно усилить и коммерческий отдел.

На третьем этапе маркетинговая служба приобретает управленческий статус и может включать маркетинговый и коммерческий отделы. Отдел маркетинга в свою очередь может быть разделен в свою очередь на секторы, или подотдел: комплексных рыночных исследований; изучение новых сегментов рынка; маркетингового планирования; анализа и контроля процесса реализации; обоснование каналов сбыта, изучение рыночных квот, лицензий, сертификатов, контроля за формированием и движением товарных запасов; формирование спроса и стимулирование сбыта.

Коммерческий отдел предназначен для организации оперативной коммерческой службы, подготовки, заключения и реализации контрактов, контроля за сопутствующим коммерческой сделке документооборотом. При большом объеме работ в этом отделе могут быть созданы подотделы по товарному, региональному или смешанному типу. Принципом маркетинга является свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования предприятия, направленных на поиск наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с уже выпускаемой продукцией, а также предназначенной для снятия с производства.

В качестве принципа рассматривается единства стратегии и тактики производителя в целях эффективной адаптации к изменяющимся требованиям потребителей при одновременном воздействии на формирование и стимулирование потребностей. Для маркетинга характерен постоянный поиск новых форм и инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышения качества товаров, сокращение издержек производства. Всего этого можно достичь на основе полной реализации всех принципов маркетинга и в первую очередь основного принципа, который заключается в том, чтобы производить то, что будет продано, и не пытаться продать то, что предприятие смогло произвести. А для претворения в жизнь этого принципа необходимо знать функции маркетинга, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Функции маркетинга.

Таким образом, маркетинг это целый комплекс мероприятий, цель которых удовлетворить потребность потребителей и получить как можно большей прибыли для того или иного предприятия.