Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ТГК-14»

Введение

Важнейшим условием ускорения социально-экономического развития экономики России является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятием, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленные производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

К переменам в рыночных условиях на современном этапе сможет адаптироваться только персонал, ориентированный на постоянное совершенствование. Данное обстоятельство повышает требования ко всей кадровой работе на предприятиях. Чем выше уровень кадрового потенциала с позиций совокупности его профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к труду, тем эффективнее работает предприятие.

Внешняя среда, как известно, оказывает определенное давление на предприятие. Естественно, что такой мощный фактор внешней среды как мировой финансовый кризис, не мог не затронуть отечественные хозяйствующие субъекты, особенно те, которые плотно работают с российскими партнерами. Предприятия попали в зону экономической нестабильности, которая привносит в их деятельность разного рода проблемы: например, падение уровня продаж, увеличение кредиторской задолженности, нехватку собственных оборотных средств и т. д. В данной ситуации можно говорить о необходимости реализации на предприятиях определенного комплекса антикризисных мероприятий.

В разработке антикризисной стратегии предприятия должна участвовать и кадровая служба. Отдел по работе с персоналом должен также активно содействовать реализации антикризисной стратегии, разрабатывая и проводя в ее рамках комплекс специальных кадровых мероприятий.

В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо концентрировать внимание на изучении рынка труда; предотвращении различных конфликтов в трудовых коллективах; трудовой мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формировании реального кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения работников.

Стратегические цели развития кадрового потенциала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников.

В условиях рыночных отношений в экономике труда требуют усовершенствования механизмы формирования и развития кадрового потенциала в контексте работы конкретных предприятий, так как проблема стратегии развития кадрового потенциала для практической работы кадровых служб является достаточно сложной. Рациональное формирование, результативное использование и достоверная оценка кадрового потенциала предприятия в современных условиях затруднена в связи с отсутствием методических разработок в этой сфере.

Это обусловливает актуальность выбранной темы дипломной работы.

Объектом исследования в данной работе является персонал открытого акционерного общества «Территориальная генерирующая компания № 14» (ОАО «ТГК-14»).

Предметом исследования — система управления персоналом в ОАО «ТГК-14» как специфическая сфера управления, набор правил, принципов и технологий.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ТГК-14».

Для достижения поставленной цели в настоящей работе решаются следующие задачи:

Ї рассмотрение теоретических основ управления персоналом предприятия;

Ї анализ системы управления персоналом ОАО «ТГК-14»;

Ї разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ТГК-14».

1. Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии

1.1 Система управления: роль и значение, планирование и формирование состава и структуры кадров, принципы и методы совершенствования

Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т. п.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

Необходимо отметить, что до недавнего времени само понятие «управлением персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Однако, изменения, произошедшие в обществе в целом и управленческой деятельности, в частности, не обошли стороной и данную сферу приложения управленческого труда.

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов — менеджеров, главной целью которых является повышение производительности творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение численности управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивации руководства персонала: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными, руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей, получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способности для более интенсивного и продуктивного труда.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

Ї хорошая организация рабочих мест,

Ї рациональное использование производственных площадей,

Ї систематическая переподготовка и повышение квалификации работников,

Ї обеспечение стабильности занятости,

Ї разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются:

Ї обеспечение трудовыми ресурсами,

Ї организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом — создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Дженерал моторс», ««Форд», «Тойота», «Мицубиси», «Сони» и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия — программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т. д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов, стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

Ї привлечение персонала;

Ї расстановка персонала;

Ї управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

Ї определение потребности в персонале;

Ї вербовка и отбор персонала;

Ї обучение и переобучение;

Ї высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место — для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Расстновка персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

Ї распределение сотрудников;

Ї контроллинг и развитие персонала;

Ї ротацию и меры обогащения работы;

Ї планирование карьеры;

Ї оценку работы;

Ї руководство сотрудниками;

Ї учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала — это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

Ї административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения — осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т. п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

Ї экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

Ї социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации — интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика — механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка — преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т. д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование. В его задачи входят:

Ї определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

Ї поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

Ї расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т. д.;

Ї стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

Ї наем, отбор и прием персонала;

Ї деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

Ї профориентация и трудовая адаптация;

Ї мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

Ї организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

Ї управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала;

Ї управление нововведениями в кадровой работе;

Ї обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

Ї управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

Ї управление поведением персонала в организации;

Ї управление социальным развитием;

Ї высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов — минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т. е. кадровой политикой.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

Ї установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

Ї формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, разработка должностной инструкции и модели должностей;

Ї непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

Ї постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

Ї прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

управление персонал мотивация обучение

1.2 Кадровый потенциал: понятие, состав, структура, цели

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия, по нашему мнению, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле — в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

Ї квалифицированное развитие персонала;

Ї привлечение квалифицированных специалистов

Ї создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели — обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

Їпостоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

Їболее четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

Їсоздание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

Їопределение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

Їрациональное распределение должностных обязанностей;

Їпрофессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

Їрегулярное повышение квалификации специалистов;

Їсоздание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

Їпланирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

Їпривлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

Їсоздание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

Їсовершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.

Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция, прежде всего, обеспечить надежность управляющей системы.

Ротация кадров — это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения.

Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке, и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы — это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

Необходимость переориентации политики расширенного воспроизводства кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.

Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного, возникает необходимость развития кадрового потенциала предприятия, который может быть как внешним, так и внутренним.

Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных организациях. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, ведущей целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организация ориентируется на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация.

На это обстоятельство указывается в специальной литературе, «инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом».

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должна быть сбалансированной. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант.

В этой связи для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:

Ї уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;

Ї ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься в компании;

Ї единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;

Ї качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;

Ї мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально.

Наиболее актуальным для малых и средних предприятий в условиях жесткой конкуренции на рынке является проведение организационных изменений при снижении или повышении спроса на рынке. В этом случае, при отборе и найме работников оценка необходимых предприятию кадров должна осуществляться учитывая:

Ї их лидерские качества;

Ї умение не только исполнять, но и проектировать нововведения;

Ї желание разрабатывать критерии наиболее перспективного бизнеса;

Ї распределить свой потенциал по приоритетным направлениям.

Таким образом, набор персонала заключается в создании такого резерва кадров, который готов к любым изменениям в системе управления.

Способ такого набора более удобен, так как способствует более правильной оценке, повышает удовлетворенность трудом, и работник правильно воспринимает необходимость организационных изменений. Продвижение и перемещение по горизонтали своих сотрудников обходятся работодателю дешевле. Стимулирование работников к повышению квалификации уже не требуется, так как работник, участвуя в новых проектах, самосовершенствуется. Методы внутреннего набора разнообразны. Можно это делать административными методами. Можно также проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях внутри предприятия, доводя информацию до каждого сотрудника. Предложить порекомендовать на другой вид работы кого-то из своих коллег и при этом дать ему рекомендацию. Это целесообразно тогда, когда предприятие заинтересовано в сохранении своих кадров.

Если у предприятия есть необходимость ускорить свое развитие и требуются новые кадры, то тогда используется набор из внешней среды. Для временных работ и хорошо оплачиваемых можно использовать лизинг персонала. Заключается договор о предоставлении работников в найм, в основе которого лежит трудоустройство работников на определенное время. Такой работник заключает контракт с предприятием и его направляют в командировку на определенный срок для обеспечения временной потребности в кадрах данного профиля.

Оценка кадрового потенциала в условиях рынка необходима для анализа деятельности предприятия и разработки соответствующих программ развития. При этом нельзя согласиться с тем, что какие бы то ни было искусственные методы и показатели (чистая и условно чистая продукция, нормативная стоимость обработки и др.) для определения результатов деятельности не нужны. Они должны быть, но оценка потенциала должна дополняться организационной культурой организации. Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложнейших групповых взаимосвязей внутри предприятия. Как отмечает В. А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает с чем (и кем) мы имеем дело на работе».

В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.

Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия. Это объясняется тем, что такое сочетание потенциала и культуры не является жестким, как, например, организационная структура или бюджет предприятия. Это синтез для практических действий.

Для предприятия с высоким кадровым потенциалом и организационной культурой будут присущи такие черты, как конкурентоспособность, динамичность, культ повышения квалификации сотрудников, малая численность управленческого персонала и доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию кадрового потенциала позволяет решать следующие проблемы предприятия:

1. На предприятиях очень часто юридически и документально резерв кадров никак не оформлен. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию к труду.

2. Существующая система отбора и найма кадров базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации персонала. Это достаточно субъективный подход.

3. Система адаптации новых работников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций. В современных условиях на предприятиях она либо отсутствует, либо существует стандартная.

4. Кадровая служба предприятий слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит либо к дефициту кадров определенной квалификации, либо к большой текучести работников.

5. Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия. Локальные правовые акты предприятия не сведены в единый документ, что затрудняет работу системы в целом.

Для решения этих проблем кадровый потенциал предприятия должен формироваться не только по функциональному признаку, но и по организационному. Он предусматривает проведение реинжиниринга функций кадровых служб предприятия, юридического оформления кадрового резерва, создание организационной культуры и разработку единой программы стратегического развития кадрового потенциала предприятия.

2. Анализ системы управления персоналом ОАО «ТГК-14»

2.1 Общая характеристика ОАО «ТГК-14»

ОАО «Территориальная генерирующая компания № 14» (аббревиатура ТГК-14, полное наименование — Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания № 14») — генерирующая компания, созданная 7 декабря 2004 года на базе генерирующих активов ОАО «Читаэнерго» и ОАО «Бурятэнерго», объединение которых обусловлено географической близостью друг к другу двух регионов Российской Федерации. ОАО «ТГК-14» обеспечивает тепловой и электрической энергией потребителей на территории Забайкальского края и Республики Бурятия.

ОАО «ТГК-14» создано в соответствии с основными направлениями государственной политики по реформированию электроэнергетики и Проектом реформирования на основании решения Совета директоров РАО «ЕЭС России» (Протокол № 176 от 3 сентября 2004 года), Распоряжением Правления РАО «ЕЭС России» (№ 147 от 3 декабря 2004 года).

7 декабря 2004 года произведена государственная регистрация ОАО «ТГК-14», и с 1 февраля 2005 года Общество начало операционную деятельность. На 1 февраля 2005 года установленная мощность составила 646 МВт.

29 сентября 2006 года Межрайонная ИФНС России № 2 по г. Чите произвела государственную регистрацию реорганизации Общества в форме присоединения к нему ОАО «Читинская генерирующая компания» и ОАО «Бурятгенерация».

ОАО «ТГК-14» является правопреемником присоединенных обществ в отношении всех прав и обязанностей.

В ОАО «ТГК-14» входит шесть филиалов:

Ї «Читинская генерация» (структурные подразделения: Читинские ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, Шерловогорская ТЭЦ, Приаргунская ТЭЦ);

Ї «Генерация Бурятии» (структурные подразделения: Улан-Удэнские ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, Тимлюйская ТЭЦ);

Ї «Читинский энергетический комплекс» (структурные подразделения: муниципальные котельные, тепловые сети);

Ї «Улан-Удэнский энергетический комплекс» (структурные подразделения: муниципальные котельные, тепловые сети);

Ї «Читинский Теплоэнергосбыт» (структурные подразделения: Читинское отделение, Шерловогорское отделение, Приаргунское отделение);

Ї «Теплоэнергосбыт Бурятии» (структурные подразделения: Улан-Удэнское отделение, Тимлюйское отделение).

Главная цель создания территориально-генерирующей компании № 14 — эффективная работа на конкурентном оптовом рынке электроэнергии и в сфере теплоснабжения потребителей Забайкальского края и Республики Бурятии. Компания первой из всех ТГК начала свою операционную деятельность. В 2006 году было завершено реформирование Общества в полноценную генерирующую компанию.

Миссия ОАО «ТГК-14» является основной генерирующей компанией Забайкальского края и Республики Бурятия. ОАО «ТГК-14» стремится к сохранению и расширению позиций компании на рынке тепла и электрической энергии, обеспечению надежного и бесперебойного снабжения потребителей энергией, созданию условий для развития инвестиционной привлекательности компании посредством повышения финансовой устойчивости и увеличения рыночной стоимости ее активов, а также формированию компании, ориентированной на внедрение передовых технологий и совершенствование систем управления бизнесом, содействию социально-экономическому развитию Забайкальского края и Республики Бурятия посредством надежного и бесперебойного снабжения тепловой и электрической энергией.

Стратегические цели

Ї Достижение высоких темпов устойчивого развития при обеспечении системной надежности и безопасности производства.

Ї Рост инвестиционной привлекательности и капитализации компании.

Ї Формирование эффективной инвестиционной политики Компании.

Приоритетные задачи Основные задачи, решение которых необходимо для обеспечения эффективного развития Компании:

Ї увеличение производства и продаж тепловой и электрической энергии;

Ї повышение прибыльности Компании за счет роста операционной эффективности, в частности, повышения эффективности технологических и бизнес-процессов, совершенствования систем управленческого учета и отчетности, модернизации оборудования и снижения издержек, а также внедрения адекватной системы мотивации менеджмента и персонала Компании;

Ї повышение эффективности сбытовой деятельности на рынках тепловой и электрической энергии;

Ї активное взаимодействие с органами исполнительной власти по вопросам тарифной политики, продвижения решений, обеспечивающих экономические интересы Компании и регионов присутствия;

Ї повышение качества корпоративного управления.

Уставный капитал ОАО «ТГК-14» по состоянию на 31 декабря 2009 года составляет 1 357 945 609 рублей 11 копеек.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для этого ОАО «ТГК-14» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:

Ї поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

Ї производство электрической и тепловой энергии;

Ї передача электрической и тепловой энергии;

Ї диспетчерское управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления;

Ї обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов, а также развитие энергосистемы;

Ї эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;

Ї эксплуатация, монтаж, ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением;

Ї оказание услуг по реализации энергии энергосберегающим организациям;

Ї оказание услуг по сбору средств с населения за оказанные коммунальные услуги населению;

Ї обеспечение работоспособности электрических и тепловых сетей;

Ї деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей;

Ї эксплуатация взрывоопасных и пожароопасных производственных объектов;

Ї охранная деятельность исключительно в интересах собственной безопасности в рамках создаваемой Обществом Службы безопасности;

Ї организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, ЧС и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с законодательством РФ;

Ї иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

2.2 Анализ трудовых ресурсов

Анализ обеспеченности ОАО «ТГК-14» трудовыми ресурсами Квалифицированные кадры — необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечения слаженной и чёткой работы, гарантирующей безопасность движения поездов. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения эффективности производства.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются:

— изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

— определение и изучение показателей текучести кадров;

— выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий их качественному составу.

Проанализируем обеспеченность Общества трудовыми ресурсами за период 2007;2009 гг. по категориям работников, полученные результаты приведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Обеспеченность ОАО «ТГК-14» трудовыми ресурсами за 2007;2009 годы

По данным таблицы 2.1 видно, что в 2009 году фактическая численность Общества увеличилась на 530 человек или на 11% из них 296 человек — производственный персонал и 234 человека — АУР. В результате этого степень обеспеченности кадрами по предприятию возросла на 7% и на конец отчетного года составила 98%. Положительным фактором является то, что состав АУР обеспечен на 99,2% и недостаток персонала составляет всего 12 человек или 0,8%. Отрицательным показателем — недостаток производственного персонала в количестве 121 человека или 2,9%.