Кадровый аудит. 
Маркетинг персонала

Для того чтобы понять суть процесса кадрового аудита, нужно ответить на вопрос ЗАЧЕМ? Зачем нужна еще одна система оценки сотрудников, кроме той, что применяется в момент отбора кандидата на вакантную должность или на этапах проведения аттестации?

Начну, я, пожалуй, со следующего: на выбор пакета системы оценок, применяемых в компании, влияет стратегия развития бизнеса, которой на сегодняшний день придерживается эта компания. От типа стратегии бизнеса зависит и то, с помощью какого ресурса (организационного, финансового или кадрового) руководство компании будет достигать поставленной задачи.

В первую очередь, о ресурсах:

В настоящее время большинство компаний вовлечено в процессы построения (либо ревизии) организационной структуры управления. При этом многие руководители пытаются решить свои проблемы за счет организационного ресурса, путем решения вопросов, связанных с «линиями» подчинения функциональных единиц, стилем и процессами управления зонами" контроля руководителей разного уровня. Но использование только данного ресурса эффективно в случае выбора компанией стратегии интегрированного роста (расширение фирмы путем появления новых структур). Во всех остальных случаях затраты на столь дорогое удовольствие, как построение или изменение ОСУ, являются неоправданными. На данное заключение влияет и то, что российская экономика не является стабильной и подлежащей долгосрочному прогнозу.

Вторым ресурсом, используемым компаниями, является финансовый (сокращение производственных издержек, анализ эффективности накладных расходов, распределение затрат по процессам, внедрение контроля за качеством и т. д.). Если руководство организации фокусирует свое внимание на данном ресурсе, это чаще всего означает, что компания выбрала стратегию сокращения. Это может быть не только ликвидация компании в целом, но и повышение эффективности ее деятельности во время спадов или кардинальных изменений в экономике.

Третьим, самым важным для нас, ресурсом компании является кадровый. Здесь кроется ответ на вопрос, поставленный в начале моей статьи. Многие компании, работающие на российском рынке, придерживаются либо стратегии концентрированного роста (производство нового продукта без изменения отрасли, усиление позиции на рынке, поиск новых рынков, развитие старого продукта без изменения рынка сбыта) либо стратегии диверсифицированного роста (реализуется, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли). Успешность этих двух стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. В данном случае руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает. По данным ведущих университетов Западной Европы человеческий ресурс компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и пр.):

• — в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур используется более чем на 70%;
• — в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии — не более чем на 50%;
• — в группу с низким показателем использования человеческих ресурсов компании попала Россия, наряду с такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Показатель использования человеческих ресурсов компаниями — нанимателями не превысил 25% от общего профессионального пакета.

Даже без данного исследования мы понимаем, как велика разница между тем, что наш сотрудник знает и умеет и тем, что он использует. Однако:

• — насколько эта разница велика?
• — какой потенциал кроется в наших специалистах?
• — что из этого потенциала можно использовать для интересов компании?
• — какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческих ресурсов компании и начав работать с результатами данной «ревизии». Только в этом случае нам начинают заслуженно относиться как к специалистам по управлению человеческими ресурсами, а не кадровикам — делопроизводителям. Многие российские учебные пособия по кадровому менеджменту трактуют понятие кадрового аудита как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. В таком случае, чем же кадровый аудит отличается от процедуры аттестации?

Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств личности требованиям выполняемой деятельности.

Вот в чем весь смысл.

Во-первых, начиная процесс аттестации, мы преследуем цель найти несоответствие должностной инструкции, а проще говоря, для многих из нас аттестация — единственный способ признать работника профессионально непригодным и таким образом иметь законный повод для его увольнения.

Во-вторых, аттестация — процедура неприятная, в силу того, что полностью «совпадающих» с должностной инструкцией работников практически не существует, а есть максимально приближенные, что никак не сказывается положительно на самооценке персонала.

В-третьих, производится оценка тех параметров, которые обозначены должностной инструкцией. Если специалист работает, например, агентом по продажам, аттестация не оценивает его способности и желание стать коммерческим директором. Наоборот, именно за «лишние» организаторские и коммуникативные способности его профессиональная пригодность будет оценена на 40−50%. Какие же рекомендации будут даны по итогам аттестации? Уменьшить управленческие способности?

Никоим образом не хочу умалять нужность аттестации как процедуры оценки. Аттестация очень важна, она помогает понять, насколько далека квалификация наших работников от стандарта, прописанного технологией компании. По результатам аттестации руководство компании получает пакет реальных причин неуспешности на том или ином направлении работы. Но планировать развитие компании на выявлении соответствия специалистов своим должностям (аттестация), подменяя это понятием «мой кадровый потенциал» — абсолютно невозможно.

Вернемся к определению кадрового аудита. Это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании. Допустим, что она есть: компания, А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка.

На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

• — описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;
• — затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;
• — и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т. д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики «честность» на вашем профессиональном рынке.

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего подряд по принципу «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.

Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное — разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5−8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.

Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития. В рамках одной небольшой главы невозможно осветить все проблемы кадрового аудита. Тем не менее опыт работы консультантов по разделению процедур кадрового аудита и аттестации доказал свою эффективность и вот почему. Во-первых, все исследуемые с помощью кадрового аудита не чувствуют свою ущербность по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита у моих клиентов всегда обсуждаются с испытуемым работником. Это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые на сегодня не востребованы. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне.